WERKNEMER
Voordelen    1. Balans werk/privé
                            2. Ik werk efficiënter op eigen tijden en plaats                    
                            3. Gevoel van vertrouwen bij werkgever

Nadelen        1. Gemis sociale contacten collega’s
                           2. Balans werk/privé: privétijd wordt al snel werktijd
                           3. Gevoel van betrokkenheid bij organisatie ontbreekt

WERKGEVER
Voordelen   1. Er wordt efficiënter gewerkt op eigen tijden en werkplek
                          2. Balans werk/privé
                          3. Vermijden van files

Nadelen      1. Gemis sociale contacten collega’s
                         2. Gevoel betrokkenheid bij organisatie ontbreekt
                         3. Balans werk/privé: privétijd wordt al snel werktijd

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)
Het is interessant om te zien dat hoewel de files in Nederland dagelijks een hot topic zijn, het vermijden ervan voor werknemers geen belangrijk voordeel is van HNW. Werkgevers kijken er procentueel gezien net wat anders tegenaan en hebben ook iets meer oog voor het milieu. Het feit dat werkgevers het vermijden van files wel in hun top drie hebben staan, kan te maken hebben met hun behoefte aan efficiënter werken; tijd is immers geld. Werkgevers zijn zich vanuit managementoogpunt meer bewust van bijvoorbeeld Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, waaraan HNW een belangrijke bijdrage kan leveren. Daarnaast is het opvallend dat de balans tussen werk en privé zowel in de top drie voor- als nadelen terug komt. Dit laat zien dat zowel werkgevers als werknemers nog altijd worstelen met de vraag hoe zij hun werkdag moeten indelen om de optimale balans te krijgen tussen werk en privé.

In het onderzoek verricht door het Amerikaanse Workplace Options is 59 procent van de twintigers het er mee eens dat ze een andere werkhouding hebben. 55 procent beaamt zelfs dat twintigers minder gemotiveerd zijn en slechter werk leveren.
 
Technisch capabeler
Uit hetzelfde onderzoek blijkt echter ook dat 78 procent van de werknemers twintigers capabeler vindt met technologie dan andere generaties. 70 procent van de ondervraagden vindt dit een direct carrièrevoordeel. Dean Debnam,  de CEO van Workplace Options, stelt dat werknemers meer gebruik moeten maken van deze technologische vaardigheden. Dit helpt ook om de jongere werknemers te motiveren – deze voelen zich hierdoor sneller nuttig voor het bedrijf.
 
Werkcultuur
Debnam benadrukt dat men niet te voorbarig conclusies uit het onderzoek moet trekken. De negatieve mening over twintigers in het onderzoek is mogelijk beïnvloed door de minder belangrijke functies die jongere werknemers vaak toebedeeld krijgen, zegt. Toch vindt hij het een trend om in de gaten te houden. Het toont aan dat twintigers niet alleen in de werkcultuur opgenomen moeten worden: Er moet ook gekeken worden naar hoe de gaten tussen verschillende leeftijdsgroepen van werknemers gedicht kunnen worden.

Een werknemer wordt enkele dagen na ondertekening van een beëindigingovereenkomst bij een nieuwe werkgever uitgenodigd voor een arbeidsvoorwaardengesprek en treedt hier vervolgens in dienst. De voormalig werkgever vordert vernietiging van de betalingsverplichting van de overeengekomen vergoeding wegens bedrog dan wel dwaling.
 
Geen meldingsplicht
De kantonrechter Utrecht gaat met name in op de (feitelijke) vraag of er sprake was van een concreet uitzicht op een nieuwe baan ten tijde van de ondertekening  van de beëindigingovereenkomst, en zo ja, of dit een beroep op bedrog of dwaling rechtvaardigt. De kantonrechter oordeelt dat er een meldingsplicht aanwezig kan zijn als de werkgever tijdens de onderhandelingen over een beëindigingovereenkomst een gerichte vraag heeft gesteld over het hebben van vooruitzicht op nieuw werk (volgens HR, 17 januari 1997). Dat was hier niet het geval. In andere (lagere) rechtspraak is overigens wel eens een zelfstandige meldingsplicht (dus ongeacht een daarop gerichte vraag) aangenomen op grond van goed werknemerschap.
 
Kantonrechter Utrecht, 21 september 2011, LJN: BV0921

Tip
Vraag in de onderhandelingen over een beëindigingvergoeding de werknemer naar eventueel concreet uitzicht op nieuw werk. Als de werknemer stelt dit niet te hebben, is het aan te raden dit op te nemen in de vaststellings-overeenkomst en daarbij expliciet te vermelden dat de vergoeding mede is gebaseerd op het ontbreken van dit uitzicht.

Een eigenrisicodrager, in dit geval voor de WGA, draagt het financiële risico voor de arbeidsongeschiktheid van zijn werknemers. De betaling van de WGA-uitkering komt voor rekening van de werkgever. Een van de voorwaarden om eigenrisicodrager te worden is een garantstelling door een bank of verzekeraar. Beëindiging van het eigenrisicodragerschap vindt plaats doordat de werkgever zich moet afmelden bij de Belastingdienst.

WGA-uitkering
De werkgever heeft een werknemer die op 14 augustus 2006 arbeidsongeschikt is geworden. Met ingang van 11 augustus 2008 komt deze werknemer in aanmerking voor een WGA-uitkering. Het UWV verhaalt deze uitkering op de werkgever omdat deze eigenrisicodrager is. De werkgever stelt dat hij geen eigenrisicodrager meer is omdat zijn verzekeraar op 1 januari 2006 de garantiestelling heeft beëindigd en dat daarmee ook het eigenrisicodragerschap is geëindigd.

Eigenrisicodragerschap
Volgen de CRvB eindigt het eigenrisicodragerschap met ingang van die dag waarop de verzekeraar de schriftelijke garantie eindigt. De eigenrisicodrager moet dan aan de Belastingdienst verzoeken, dit in een voor bezwaar vatbare beschikking mede te delen. De Belastingdienst kan een dergelijke beschikking alleen geven in overeenstemming met het UWV. De werkgever heeft een dergelijk verzoek echter niet bij de Belastingdienst ingediend. De verzekeraar heeft pas op 31 juli 2008 aan de Belastingdienst gemeld dat de garantie vanaf 1 januari 2006 is ingetrokken. De Belastingdienst heeft dit vervolgens aan het UWV doorgeven.  Het UWV mag er van uitgaan dat de werkgever niet eerder dan per 31 juli 2008 geen eigenrisicodrager is. Dit betekent niet dat de werkgever de WGA-uitkering die op 11 augustus 2008 is ingegaan, niet hoeft te betalen. Als het eigenrisicodragerschap eindigt, blijft de voormalig eigenrisicodrager aansprakelijk voor de WGA-uitkering die wordt betaald aan een (ex-)werknemer die vóór de beëindigingdatum arbeidsongeschikt is geworden.

Centrale Raad van Beroep, 11 november 2011, LJN BU4024

Verklaringen geen privégebruik
Heeft u alle kopieën van de Verklaringen geen privégebruik van uw werknemers binnen? Het is belangrijk dat u per 1 januari 2012 alle Verklaringen geen privégebruik in uw administratie op orde hebt. U heeft deze documenten immers nodig omdat u dan geen privégebruik auto bij het loon hoeft te tellen vanaf het eerstvolgende loontijdvak waarover u het loon moet berekenen.
 
Let op

Wijs uw medewerkers (liefst schriftelijk) erop dat de Belastingdienst aast op houders van Verklaringen geen privégebruik die de voorwaarden ervan aan hun laars lappen. De verzuimboete bedraagt 80 procent van het maximum (€ 4.920). De belastinginspecteur kan dit maximum oprekken in een uitzonderlijk geval, bijvoorbeeld als er sprake is van een tweede verzuim. Ook als er wel een rittenadministratie is bijhouden, maar die is onvolledig of onjuist, is de boete meteen de maximale van € 4.920. Bij grove schuld of opzet kan de inspecteur een vergrijpboete opleggen van 40 of 80 procent van het bedrag van de naheffingsaanslag. Bij een keuze tussen de verzuim- en vergrijpboete zal de inspecteur meestal de hoogste boete opleggen.

• Heeft uw werknemer een nieuwe auto van de zaak? Dan geldt de Verklaring geen privégebruik die voor de oude auto is afgegeven niet. Zorg ervoor dat de werknemer voor het eind van het jaar een nieuwe aanvraagt en u er een kopie van aanreikt en dat zij hun rittenadministratie nauwkeurig bijhouden en onder de 500 kilometergrens blijven. Deze rittenadministratie moet volgens de richtlijn van de Belastingdienst worden opgesteld en bijgehouden.
• Een Verklaring geen privégebruik voorkomt dat u met naheffingen wordt geconfronteerd. Dat is niet het geval als u ervan op de hoogte bent dat een werknemer, die geregistreerd staat als houder van een Verklaring geen privégebruik, de door u beschikbaar gestelde auto meer dan 500 kilometer voor privédoeleinden heeft gebruikt.

Mededeling aangifte loonheffingen
U heeft in november dit jaar de Aangiftebrief loonheffingen voor 2012 ontvangen. Met deze aangiftebrief moet u het  hele kalenderjaar 2012 uitzingen, want per 1 januari 2012 stopt de Belastingdienst met het versturen van mededelingen met de vraag de aangifte loonheffingen op tijd te doen en te betalen. U krijgt dus niet langer zoals vanouds aan het eind van elk aangiftetijdvak een mededeling en een acceptgiro als geheugensteuntje.
 
Let op

• Omdat de Aangiftebrief loonheffingen 2012 eenmalig wordt afgegeven, is het belangrijk dat u dit schrijven van de Belastingdienst goed bewaart.
• Maakte u altijd gebruik van de acceptgiro? Per 2012 moet u het bedrag aan loonheffingen zelf overmaken naar het rekeningnummer van de Belastingdienst. Vergeet daarbij niet het betalingskenmerk te vermelden. U vindt het kenmerk in de Aangifte loonheffingen.

Loonadministratie
Is uw loonadministratie al 2012-proof? Als u werknemers in dienst heeft, moet u binnenkort de loonadministratie 2011 afsluiten. Dat betekent dat u voor de jaarwisseling een aantal belangrijke controles moet uitvoeren. Een aantal daarvan hebben wij voor u op een rij gezet.

• Betalingen aan derden. Zorg ervoor dat u de verklaringen arbeidsrelatie (VAR) voor het eind van het jaar in uw bezit heeft. U moet daarvan namelijk vóór 1 februari 2011 opgaaf doen aan de Belastingdienst via een IB 47-opgave. Deze melding hoeft u alleen te doen als het inkomsten betreft die fiscaal als resultaat uit overige werkzaamheden (VAR-RUO) kwalificeren. Als er sprake is van loon uit dienstbetrekking of winst uit onderneming (VAR-WUO), dan hoeft u geen opgaaf te doen.
• Verklaringen geen privégebruik. Zorg ervoor dat alle verklaringen geadministreerd zijn.
  Kopieën identiteitsbewijzen. Controleer of u ze van elke werknemer heeft. Als derden voor u werken, moet u ook van deze personen een kopie van het identiteitsbewijs hebben.
• Declaraties, bonnetjes, et cetera. Heeft u de rekeningen van verstrekkingen aan werknemers op orde en ook declaraties van aan werknemer vergoede kosten (stel een uiterste inleverdatum)? Vergeet u vooral niet de plaatsbewijzen van het openbaar vervoer die u aan uw werknemers heeft vergoed.
• Werkkostenregeling. Als u in 2011 de werkkostenregeling heeft ingevoerd, dan moet uw loonadministratie daarop ingericht zijn. U moet het cumulatieve bedrag van de vergoedingen en verstrekkingen die u als eindheffingsloon hebt aangewezen, weten om te kunnen beoordelen of u binnen uw vrije ruimte blijft. Dit cumulatieve bedrag moet u uit uw financiële administratie kunnen halen. Staat in de financiële administratie geen btw bij de boekingen voor de vergoedingen en verstrekkingen, dan moet u de btw alsnog toevoegen. U moet het cumulatieve bedrag in uw financiële administratie kunnen koppelen aan het fiscale loon in uw loonadministratie om te toetsen of u binnen uw vrije ruimte bent gebleven.

Werkkostenregeling
U kunt nog voor 2012 en 2013 kiezen tussen het regime voor vrije vergoedingen/verstrekkingen, zoals dat voor 1 januari 2011 gold, en de werkkostenregeling. Check voor het eind van dit jaar of de overstap naar de werkkostenregeling voor zowel u als voor uw werknemers voordelig uitvalt.
 
Spaarloonregeling
De spaarloonregeling wordt per 1 januari 2012 afgeschaft. Bij een spaarloonregeling spaart de werknemer een bepaald deel van zijn brutoloon (maximaal € 613 per jaar). Hij  hoeft hierover geen belasting te betalen. U betaalt 25 procent eindheffing over het spaarloon. De werknemer kan het opgebouwde vermogen met ingang van 1 januari 2012 belastingvrij opnemen of tot het jaar 2016 laten staan. Voor de toepassing van de vrijstelling in box 3 hoeft niet meer voldaan te worden aan het blokkeringsvereiste dat tot 1 januari 2012 geldt. Dit betekent dat na een tussentijdse opname van een deel van het spaarloonsaldo de vrijstelling in box 3 van toepassing blijft op het resterende tegoed.
 
Tip
Doen uw werknemers nog niet mee met de spaarloonregeling? Tip hen dan dat zij dit jaar nog fiscaal gunstig kunnen sparen door maximaal € 613 bruto in te leggen. Zij kunnen dat eventueel in 2012 weer netto opnemen. Voorwaarden zijn dat de werknemer op 1 januari 2011 bij u in dienst was en dat hij niet deelneemt aan de levensloopregeling.
 
Let op
Heeft u werknemers die hun spaarloon gebruiken om een lijfrentepolis te betalen? Dan moeten zij deze polis vanaf 2012 betalen vanuit hun nettoloon. Het vervallen van de spaarloonregeling leidt in hun geval dus tot een lager nettoloon.
 
Levensloopregeling
De levensloopregeling vervalt per 1 januari 2012. Daarvoor in de plaats doet in 2013 de vitaliteitsregeling haar intree. Er is een beperkte overgangsregeling. Werknemers die op 31 december 2011 een levenslooptegoed heeft van € 3.000 of meer, mag de levensloopregeling voortzetten. Er wordt echter vanaf volgend jaar geen levensloop-verlofkorting meer opgebouwd. Het voordeel van de levensloopregeling is de grotere opbouwmogelijkheid: onder de vitaliteitsregeling kan opbouw plaatsvinden tot maximaal € 20.000, onder de levensloopregeling is dit mogelijk tot 210 procent van het jaarloon. Daar staat onder meer tegenover dat de vitaliteitsregeling flexibeler opnamemogelijkheden heeft.
 
WGA-beschikking
Bent u publiekrechtelijk verzekerd? U ontvangt dan binnenkort uw beschikking gedifferentieerde premie WGA. Omdat er weleens fouten (bijvoorbeeld in zitten, is het belangrijk de beschikking te controleren. De premie voor 2012 is gebaseerd op de WGA/WAO-uitkeringen van 2010 met een eerste uitkeringsdag in de periode van 2006/2010.
 
Tips

• Controleer of de sectorindeling (nog) juist is.
• Raadpleeg de Belastingdienst voor het opvragen van de uitkeringsgegevens; het komt regelmatig voor dat per abuis een WAO- of WGA-uitkering bij uw bedrijf in rekening wordt gebracht. Check:
  - de bedragen op de WGA-beschikking die u ontvangt;
  - de IVA;
  - of de beschikking overeenkomt met de beschikkingen die u van de werknemers heeft.
  - of werknemers dubbel op de beschikking staan; en
  - of werknemers die een IVA-uitkering krijgen als WGA op uw beschikking staan.
• Vraag jaarlijks een specificatie aan; u krijgt dan beter inzicht in de berekening van uw premie. Teken ieder jaar bezwaar aan; u laat dan Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) uw beschikking nakijken. En mochten deze acties te lang duren; dien dan een klacht in om het proces te versnellen. Zo houdt u grip op uw beschikking.

Let op
Als u onjuistheden in de beschikking ontdekt, moet u binnen zes weken bezwaar aantekenen.

Duurzaam omgaan met personeel
Duurzaam HR-beleid. Een mooie term. Maar wat betekent dit nu eigenlijk?

Het is geen term die duidelijk omschreven is. Het zegt iets over de cultuur, over hoe keuzes tot stand komen en welke overwegingen er aan ten grondslag liggen. En over langere-termijndenken en houdbaarheid. Het zegt ook iets over normen en waarden binnen het bedrijf. Hoe wordt er omgegaan met zaken die van belang zijn voor de planeet, de mensen die er op wonen (en in het bedrijf werken) en het organisatiebelang?

Duurzaamheid leidt tot succes
Een werkgever die aan duurzaam HRM doet, is zich bewust van de waardevolle bijdrage die de medewerkers leveren aan het succes van het bedrijf of de organisatie. Zo’n werkgever is zich ervan bewust dat de bijdrage van de werknemers ook daadwerkelijk op waarde geschat dient te worden. En dat er een grote verantwoordelijkheid rust bij de werkgever om ervoor te zorgen dat de medewerkers zich goed voelen binnen het bedrijf, gemotiveerd zijn om hun werk goed te doen en plezier hebben in het werk en de omgang met hun collega’s. Daardoor wordt er geïnvesteerd om op langere termijn te waarborgen dat werknemers ook daadwerkelijk in staat zijn om te kunnen werken op een verantwoorde en gezonde manier.

Enkel hiervan bewust zijn is niet voldoende. Het moet ook op een dusdanige wijze tot uitvoer worden gebracht en in de organisatie-cultuur worden verweven, dat het daadwerkelijk tot resultaten leidt.

Hoe zet je deze abstracte doelen om in concreet beleid?
Zolang een werkgever naar de medewerkers blijft kijken als individuele mensen met hun eigen talenten en beperkingen en hier gedurende de loopbaan van de werknemer oog voor blijft houden, is de belangrijkste basis al gelegd. De manier waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd en de inzet die van een werknemer wordt verwacht, kunnen aan de hand van de mogelijkheden die hij of zij heeft, af en toe bijgesteld worden. Er wordt dan rekening gehouden met de persoonlijke ontwikkeling en levensfase van deze medewerker.

Dat er vervolgens ook verwacht mag worden dat een werknemer zich volledig inzet en verantwoordelijk voelt voor datgene wat er in alle redelijkheid met hem of haar is afgesproken, vloeit hier uit voort.
Een werkgever die zich verantwoordelijk voelt voor het welzijn van de werknemers, investeert in gezonde, gemotiveerde medewerkers. En die medewerkers zullen zich op hun beurt weer verantwoordelijk voelen voor hun eigen aandeel in het bedrijfs- of organisatiesucces. Ook op de langere termijn.

2. Betrokkenheid
Dit heeft betrekking op de emotionele en intellectuele binding die medewerkers hebben met hun werk en de organisatie als geheel. Als dit positief wordt ervaren leidt het tot meer loyaliteit, een hogere productie en sterkere binding.

3. Paraatheid
Heeft u per bedrijfskritische functie tenminste één vervanger paraat in het geval de betreffende medewerker wegvalt? Als dat voor driekwart van deze functies inderdaad het geval is stijgt de ROI van uw Human Capital navenant, zo blijkt uit onderzoek.

4. Kennismanagement
In de kenniseconomie van de 21ste eeuw is er een direct verband tussen kennismanagement en –uitwisseling. Er bestaan voorbeelden van grote adviesorganisaties waarbij het binnenhalen van miljoenencontracten direct is terug te voeren op de uitwisseling van kennis tussen medewerkers.

5. Trouw
Verloopcijfers en betrokkenheid worden sterk beïnvloed door de mate van trouw binnen de organisatie (of het gebrek daaraan). Loyaliteit is te meten via medewerkerstevredenheidsonderzoeken en aan de hand van voorbeeldgedrag door individuele medewerkers.

6. Klanttevredenheid
Klanttevredenheid is de optelsom van de kwaliteit van je product of dienst, het nakomen van afspraken en het niveau van je service. Allemaal zaken die worden bepaald door je aanwezige Human Capital. Tevreden klanten komen terug en dit leidt weer tot meer omzet en nieuwe klanten. Hiermee is er een directe link tussen de prestaties van je medewerkers en de bedrijfsresultaten.

HNW: kansen & kosten
Het Nieuwe Werken (HNW) is onomkeerbaar en u moet u gaan afvragen of u slechts op kantoorkosten wilt besparen of dat u juist meer wilt halen uit de nieuwe mogelijkheden. In de praktijk is HNW vooral een culturele omslag in de wijze waarop gemanaged moet worden in de nieuwe situatie en natuurlijk ook of medewerkers wel in staat zijn om op deze nieuwe manier te werken. Onderzoek toont aan dat niet de vereiste toename van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van medewerkers, maar de afwijzende houding van managers vaak het grootste knelpunt bij de doorvoering van Het Nieuwe Werken is. Leidinggevenden blijken vaak moeite te hebben met het verlies van controle en grip op hun medewerkers bij invoering van HNW. De ambities en verwachtingen inzake HNW worden daardoor vooralsnog niet ingelost. 

HNW: de hype voorbij?
Uit recent onderzoek van Adviesburo Berenschot komt verder naar voren dat HNW inmiddels niet meer wordt beschouwd als de volgende hype. Ruim 46 procent van de organisaties is actief aan de slag met HNW. Zo’n 24 procent van de respondenten bevindt zich al in een vergevorderd stadium van de invoering van HNW, of heeft inmiddels de implementatie al achter de rug en werkt met de concepten. Slechts 3 procent geeft aan er niet mee bezig te zijn en dat ook niet te overwegen.
 
Het verhogen van de productiviteit en tevredenheid van medewerkers zijn volgens de respondenten de voornaamste doelstellingen bij het invoeren van HNW. Opvallend is dat kostenbesparing niet vaak wordt genoemd als doelstelling.

De opvallendste punten op een rij:

• De minimumpremie voor grote werkgevers (loonsom groter dan € 750 duizend) wordt bijna verdubbeld en stijgt van 0,07% naar 0,13%. Minimumpremie kleine werkgevers daalt licht van 0,56% naar 0,48%;
• De rekenpremie (de gemiddelde premie die per bedrijf wordt gedifferentieerd) gaat iets omlaag van 0,62% naar 0,55%;
• Het gemiddelde werkgeversrisico (bepalend per bedrijf voor de opslag of een korting op de rekenpremie) daalt nog verder van 0,28% naar 0,22%. Was in 2009 nog 0,71%!;
• De correctiefactor blijft onveranderd hoog op1,90. Hierdoor wordt de werkgever die eerder met een opslag te maken krijgt ook nog eens dubbel beboet doordat deze bijna verdubbeld wordt.

Opslag
Hieruit kan geconcludeerd worden dat het premieregime voor 2012 onveranderd hoog blijft. De verlaging van het gemiddeld werkgeversrisico leidt ertoe dat werkgevers bij WGA-schade (uit het verleden) nog sneller te maken krijgen met een opslag in plaats van een korting. Deze opslag wordt door de hoge correctiefactor van 1,90 ook nog eens verdubbeld zodat werkgevers hierdoor dubbel beboet worden. Een werkgever die bij een onveranderd werkgeversrisico van 0,50% in 2009 nog een aanzienlijke korting kreeg (0,21% onder het gemiddelde), krijgt in 2012 een forse opslag vanwege het feit dat hij nu aanzienlijk boven het gemiddelde risico (0,28%) uitkomt. Dit percentage wordt met factor 1,9 bijna verdubbeld en komt boven op de rekenpremie. Kortom, deze werkgever komt in 2012 uit op een gedifferentieerde premie van meer dan 1%.

Privaat verzekeren
Kortom: het loont het steeds meer de moeite om het WGA-risico privaat te gaan verzekeren zodat explosieve stijgingen en daarmee gepaard gaande onvoorziene hoge kosten worden voorkomen.

De rekencijfers voor 2012 op een rijtje:

- Gemiddelde premieplichtige loon  € 30.200
- Grens grote/kleine werkgever  € 755.000
- Gemiddelde percentage  0,53%
- Maximumpremie grote werkgevers  2,12%
- Maximumpremie kleine werkgevers 1,59%
- Minimumpremie grote werkgevers   0,13%
- Minimumpremie kleine werkgevers  0,48%
- Gemiddeld werkgeversrisicopercentage  0,22%
- Rekenpercentage  0,55%
- Correctiefactor werkgeversrisico  1,90
- Rentehobbel 0,07%

Het rapport bevat de bevindingen van afzonderlijke bedrijven met betrekking tot onderzoeken die werden uitgevoerd voor 47 klanten in diverse branches en voor verschillende soorten functies in sectoren uiteenlopend van gezondheidszorg tot detailhandel en telecommunicatie.

Hoge organisatorische eisen
“De druk op de markt is tegenwoordig zo groot dat er nooit eerder zulke hoge organisatorische eisen werden gesteld. Het is belangrijker dan ooit om de juiste persoon op de juiste plaats te hebben om positieve resultaten te stimuleren binnen de hele onderneming – van de verkoop en klantenservice tot de productie en het uitvoerend management,” aldus David Leigh, CEO van SHL. “Onze bevindingen tonen duidelijk aan dat organisaties die gebruik maken van ‘People Intelligence’ oplossingen voor het rekruteren, behouden en ontwikkelen van talent de interne prestatiedoeleinden doorgaans realiseren of overtreffen.”
In het rapport van dit jaar staat te lezen dat 83 procent van de uitgevoerde assessments een gunstig tot zeer gunstig resultaat opleverden, waarbij elke evaluatieoplossing een sterke en meetbare impact had op de meeste of alle prestatie indicatoren van de maatschappij.

Enkele bevindingen
Enkele tot de verbeelding sprekenden bevindingen uit het rapport:

• Beter klantgericht personeel in de detailhandel in technologie deed de verkoop met 100 miljoen toenemen
• Telecommunicatiebedrijf vermindert personeelsverloop met achttien procent binnen zes maanden
• Goed scorende front-line managers in verschillende functies maken 53 procent meer kans om vooruit te komen bij een transportbedrijf
• Managers binnen de detailhandel doen de verkoop met vijftien procent stijgen en vermeerderen het bedrijfsresultaat met 1,9 miljoen in amper zes maanden tijd
• Verzekeringsagenten bij een financiële dienstverlener doen de omzet met 150 procent toenemen
• Goed presterende managers doen de verkoop met 37 miljoen stijgen

In het rapport van 2011 wordt ook het nut van multimediabeoordelingen onderzocht (gebruik maken van audio-, video- en/of animatietoepassingen om levensechte scenario’s te simuleren voor een bepaalde rol). In dit gedeelte wordt er naar gekeken of deze nieuwe, opkomende technologieën de ervaringen met beoordelingen kunnen verbeteren en in welke mate zij het succes van een kandidaat in een bepaalde functie kunnen voorspellen.

De evaluatie is uitgevoerd onder arbeidsorganisaties die al dan niet met succes een aanvraag hebben ingediend in het eerste tijdvak van de regeling. Met name middelgrote en grote arbeidsorganisaties uit zowel industriële als dienstverlenende arbeidsorganisaties hebben veel projectvoorstellen ingediend.

Slimmer werken
De sociale innovatieprojecten die vanuit de regeling ondersteund zijn, komen doorgaans uit de koker van de werkgever of het middenkader. Werknemers(vertegenwoordigers) worden veelal pas bij de uitvoering van de pilotprojecten betrokken. De meeste projecten hebben betrekking op het thema ‘slimmer werken’. Op enige afstand krijgen de thema’s ‘nieuwe arbeidsverhoudingen’ en ‘flexibele arbeidsorganisaties’ bij meer dan de helft van de gehonoreerde projecten (ook) aandacht.

Knelpunten project(aanvraag)
Het ontwerpen en vervolgens uittesten van de sociale innovatieprojecten verloopt in een grote meerderheid van de gevallen niet vanzelf. Knelpunten die relatief vaak worden ervaren zijn realiseren van voldoende betrokkenheid, overwinnen van weerstanden en langere pilotprojecten dan vooraf was voorzien. De voorwaarde van een maximale projecttermijn van één jaar is hierdoor in een aantal gevallen gaan knellen.

Best practices
Ook werd de informatievoorziening maar matig gewaardeerd. Dit had te maken met het ontbreken van een heldere uitleg over wat onder sociale innovatie werd verstaan en – achteraf bezien – onvoldoende duidelijkheid over de procedures en de geldende (administratieve) eisen. Daarom geeft de evaluatie tien aanbevelingen om de uitvoering van de regeling te verbeteren.

De evaluatie heeft daarnaast een aantal positieve ervaringen (good practices) opgeleverd, die andere arbeidsorganisaties kunnen inspireren om ook aan de slag te gaan met sociale innovatie. Het onderzoek is hier te downloaden.

Nieuwe subsidie sociale innovatie
De subsidieregeling ESF is gericht op de ondersteuning van projecten voor mensen die moeilijk zelfstandig een baan kunnen vinden, alsmede op de scholing van werknemers om ze beter toe te rusten voor veranderingen op de arbeidsmarkt. Deze subsidie kan niet meer worden aangevraagd. Wel kan vanaf 3 oktober 2011 de nieuwe subsidie sociale innovatie, vitale bedrijven worden aangevraagd. Actie E Sociale innovatie, vitale bedrijven, biedt subsidie aan werkgevers die bedrijfsprocessen verbeteren en duurzame inzetbaarheid vergroten om effectiever te werken.

Dit hebben minister De Jager en staatssecretaris Weekers van Financiën afgelopen vrijdag bekendgemaakt in een brief aan de Tweede Kamer. Het is een van de drie maatregelen om de verlaging van de overdrachtsbelasting van 6 naar 2 procent mogelijk te maken. Deze belasting wordt geheven bij de verkoop van een huis. Ook komt er een bankenheffing en een aanscherping met een anti-misbruikbepaling bij de vennootschapsbelasting (de belasting op winst voor bedrijven).

Geen inleg meer vanaf januari 2012
Werknemers die deelnemen aan de spaarloonregeling, kunnen met ingang van 1 januari 2012 niet meer inleggen in deze regeling. Het opgebouwde vermogen wordt conform de huidige systematiek jaarlijks gedeeltelijk vrijgegeven en blijft onder het fiscaal gunstige regime vallen. Na 4 jaar wordt de huidige spaarloonregeling opgeheven.

Vitaliteitsregeling
De spaarloonregeling moet uiteindelijk opgaan in de nieuwe vitaliteitsregeling. Volgens het regeerakkoord wordt in deze voorziening ook de levensloopregeling voor verlofsparen ondergebracht. De nieuwe regeling zal op zijn vroegst ingaan in 2013.

Concurrentie
HR heeft volgens Ulrich genoeg strategische issues die moeten worden besproken aan de tafel. Wat zijn de gevolgen voor talenten? Hoe krijg je de juiste mensen op de juiste plaats? Hoe zijn ze te vinden? Hoe moet je talent ontwikkelen? Hij geeft als voorbeeld bedrijven die internationaal willen concurreren. Het is hierbij niet langer meer ‘Het Westen leidt het Oosten’. Het is nu een tweerichtingsverkeer. Sommige bedrijven hebben daarvoor een succesvolle ‘two-in-the-box’-strategie. Er is een lokale leider die al minstens twee jaar werkt bij de organisatie en er komt een leider van buitenaf. Deze twee leiders wisselen hun kennis uit en geven het door aan andere lokale leiders. De meest innovatieve ontwikkelingen vinden nu in Saudi Arabië en Azië plaats.

Cultuur
Een andere uitdaging is volgens Ulrich de bedrijfscultuur. Als de cultuur van een bedrijf bureaucratisch en langzaam is, moet HR een nieuwe cultuur introduceren. Ook hier valt van de anderen te leren.

1. De HR-managers en -medewerkers begrijpen de strategische componenten van HR niet;
2. De HR-managers en -medewerkers weten zelfs niet hoe ze eenvoudige HR-transacties consistent moeten uitvoeren, maar denken zelf dat ze dit wel kunnen;
3. HR is te veel de spreekbuis van de directie;
4. HR weet te weinig van de trends en ontwikkelingen in het vak;
5. De HR-managers en -medewerkers weten niet hoe ze HR-cijfers moeten interpreteren om in toekomstige behoeften te kunnen voorzien;
6. De HR-afdeling heeft te weinig kennis van HR-theorie en best practices;
7. De HR-managers en -medewerkers begrijpen niet hoe hun organisatie geld verdient;
8. De HR-managers en -medewerkers verlaten nooit hun afdeling;
9. HR reageert snel op problemen, maar kan er niet op anticiperen;
10. De HR-managers en -medewerkers begrijpen de activiteiten van de organisatie niet.

Deze opvallende conclusie volgt uit onderzoek van de Universiteit Utrecht onder 278 respondenten, waarvan het merendeel hoogopgeleid is. Al langer was bekend dat naarmate werknemers langer in dienst zijn, de betrokkenheid toeneemt. Uit dit onderzoek blijkt dat de betrokkenheid als gevolg van flexibel werken méér toeneemt bij werknemers die langer dan 5 jaar in dienst zijn, dan medewerkers die korter in dienst zijn.

Investeren in betrokkenheid
De betrokkenheid van werknemers neemt in alle gevallen significant toe. Ruim een kwart (27%) van de organisatiecommitment kan zelfs verklaard worden door de mate waarin de werknemer het idee heeft flexibel te kunnen werken.

De onderzoeksresultaten betekenen dat organisaties die flexibel werken om in te kunnen spelen op de snel veranderende organisatiecontext, tegelijkertijd ook investeren in de betrokkenheid van werknemers.

Uit het onderzoek komt naar voren dat Het Nieuwe Werken inmiddels ingeburgerd raakt. Dat is in een sneltreinvaart gegaan. Zo had twee jaar geleden 49 procent al eerder gehoord van het begrip Het Nieuwe Werken, terwijl dit in 2011 bijna verdubbeld is naar 96 procent. Deze enorme toename is te verklaren uit de uitgebreide media-aandacht rondom dit onderwerp.

Betekent dit dat het predikaat ‘Nieuw’ in Het Nieuwe Werken voortaan achterwege kan blijven? Dat lijkt volgens het onderzoek een te vroege conclusie. Hoewel steeds meer werknemers kunnen bepalen waar en wanneer het werk wordt gedaan, geldt dit nog lang niet voor iedereen. Afgelopen jaar was dat 47 procent van de werknemers, terwijl het in 2011 gaat om 54 procent.

Aardverschuiving
‘Er is een aardverschuiving aan de gang in Nederlandse organisaties’, zo reageert Henny van Egmond van Yolk op het onderzoek. Van Egmond is een van de trendsetters op het gebied van Het Nieuwe Werken.

Volgens Van Egmond lijkt de stijging gering, maar gaat het wel om meer dan 500.000 mensen die vergeleken met vorig jaar hun werk flexibel kunnen indelen. Ook zijn de effecten volgens hem enorm. ‘Kijk naar de fors toegenomen leegstand van kantoren en het veel lagere aantal files.’

Vaak wordt dat toegeschreven aan de nieuwe wegen die zijn aangelegd. Thuiswerken en flexibele werktijden heeft echter ook een enorme invloed op het aantal files, aldus Van Egmond. ‘Uit de cijfers blijkt ook dat veel organisaties net met invoering van Het Nieuwe Werken beginnen. Meer asfalt lijkt dan ook een slechte investering.’

Kloof
Zelf beslissen waar en wanneer het werk wordt gedaan, is verder vooral een optie voor het hoger management (71 procent) en ruim de helft (55 procent) van de kennisspecialisten/professionals. Hier is een duidelijke kloof met de rest van de organisatie zichtbaar. Van het ondersteunend personeel heeft namelijk maar 28 procent de mogelijkheid om zelfstandig hierover te beslissen.

Van Egmond: ‘Het is duidelijk dat hoger opgeleiden de koplopers zijn bij Het Nieuwe Werken. Vaak is dat ook mogelijk, omdat deze groep al vaak meer verantwoordelijkheid en vrijheid krijgt. Ik ben ervan overtuigd dat ook andere medewerkers van Het Nieuwe Werken kunnen profiteren.’

‘We zien dat ook steeds meer, zelfs in beroepen waar je het niet verwacht, zoals bijvoorbeeld in de thuis- en jeugdzorg. Daar is het een antwoord op de overdreven regelzucht van de overheid, waardoor de professionaliteit van de zorgverlener steeds meer in het gedrang is gekomen, de laatste decennia.’

België
Het onderzoek is dit jaar voor het eerst ook uitgevoerd in België. Uit dit onderzoek, waaraan meer dan 850 mensen deelnamen, blijkt onder meer dat Het Nieuwe Werken in België nog in de kinderschoenen staat. Zo heeft 42 procent al eerder gehoord van het begrip Het Nieuwe Werken en vindt slechts 22 procent dat de eigen organisatie klaar is voor Het Nieuwe Werken.

Flexibiliteit
Met het mobiliteitsbudget kunnen werknemers zelf kiezen met welk vervoermiddel ze zakelijk reizen, zodat ze elke dag het optimale vervoermiddel kunnen kiezen om de files en drukte in het openbaar vervoer te omzeilen. Niet gemaakte kosten mag een werknemer in zijn eigen zak steken.

Flexibel werken is een belangrijke oplossing voor het fileprobleem. Een moderne werkgever laat medewerkers zelf bepalen waar en wanneer zij werken, aldus 52 procent. Een ruime meerderheid vindt dat werkgevers zelfs verplicht moeten worden om thuiswerk plekken in te richten voor medewerkers.

Betaald parkeren
Geld blijkt een aardige stimulans voor gedragsverandering. Uit het onderzoek blijkt dat zes op de tien Nederlanders voor een financiële vergoeding bereid zijn om meerdere keren per week voor of na de spits naar het werk rijden.
Tweederde is bereid te carpoolen als dat geld oplevert en meer dan de helft laat de auto staan als de werkgever alleen nog de reiskosten voor het openbaar vervoer zou vergoeden.
Een impopulaire maatregel is betaald parkeren op het werk. Van de Nederlanders zou 42 procent met het openbaar vervoer gaan reizen wanneer de werkgever betaald parkeren zou invoeren.

In 2010 ondervond 15% van de werknemers minstens één keer per week hinder bij het uitvoeren van het werk door onnodige administratie en 14% noemt slecht functionerende collega’s als een belemmering. Buiten het werk worden vooral vervoersproblemen, zoals files of vertragingen in het openbaar vervoer, genoemd als vaak voorkomende belemmering (17%). Opvallend genoeg worden persoonlijke omstandigheden, zoals zorgtaken, de eigen gezondheid en leefstijl door relatief weinig werknemers als remmend in het werk ervaren. Minder dan 6% van de werknemers meldt hier minimaal wekelijks hinder van te ondervinden.

Sectoren
In het openbaar bestuur en het onderwijs wordt onnodige administratie het vaakst genoemd. Vorig jaar gaf bijna een kwart van de werknemers in deze sectoren aan dat het werk daar minimaal wekelijks onder lijdt.  Onnodige administratie wordt ook het meest genoemd door werknemers in de gezondheids- en welzijnszorg. In de vervoer- en communicatiesector, de bouwnijverheid en de zakelijke- en financiële dienstverlening zijn vervoersproblemen het meest genoemde struikelblok. Slecht functionerende collega’s vormen de meest gemelde belemmering in de horeca, industrie en handel.

Onnodig overleg
Mannen ergeren zich vaker dan vrouwen. Dit geldt vooral voor onnodig overleg en vervoersproblemen. Beide belemmeringen worden door mannen twee keer zo vaak gerapporteerd als door vrouwen. De eigen gezondheid en zorg voor een naaste worden door mannen en vrouwen even vaak als belemmerend ervaren. Jongeren hebben minder last van onnodige administratie en overleg dan oudere werknemers. Bij hen spelen beperkte motivatie en leefstijl juist een grotere rol. Werknemers van 55 jaar en ouder daarentegen zeggen relatief vaak in hun werk belemmerd te worden door hun gezondheid en zorg voor een naaste. Aan de enquête deden ruim 23.000 werknemers mee.

Google voorspelt dat de interneteconomie de komende jaren met 9 procent per jaar zal groeien. Nu al gaat er in ons land 24 miljard euro in om. Dat is 4,3 procent van het bbp. De onderzoekers verwachten dat het aandeel van internet in het bbp zal toenemen tot 6 of 7 procent in 2015. MKB’ers die het internet intensief gebruiken, groeien gemiddeld 3 procent sneller in omzet dan bedrijven die dat niet doen.

MKB-Nederland verwacht de komende tijd een enorme groei van het aantal mkb-bedrijven dat online geld verdient. “We horen en merken dagelijks dat ondernemers wel degelijk de kansen zien en actief ermee bezig zijn om hun businessmodel op de online mogelijkheden aan te passen”, aldus Van Straalen.

Om het online ondernemen verder te stimuleren, hebben MKB-Nederland en Google het boekje eerste-hulp-bij-online-ondernemen uitgebracht (zie eerste-hulp-bij-online-ondernemen). Op de themasite www.ditisondernemen.nl kunnen ondernemers terecht voor praktische tips en adviezen over de strategische inzet van sociale media, online tools voor de administratie en nog veel meer. Ook kunnen leden van MKB-Nederland gratis een snelle webscan laten uitvoeren.
Later dit jaar start Google in samenwerking met MKB-Nederland en TNT Post de campagne ‘Nederland verdient online’, waarmee de partijen ondernemers verder willen helpen om online rendement te maken.

Google voorspelt dat de interneteconomie de komende jaren met 9 procent per jaar zal groeien. Nu al gaat er in ons land 24 miljard euro in om. Dat is 4,3 procent van het bbp. De onderzoekers verwachten dat het aandeel van internet in het bbp zal toenemen tot 6 of 7 procent in 2015. MKB’ers die het internet intensief gebruiken, groeien gemiddeld 3 procent sneller in omzet dan bedrijven die dat niet doen.

MKB-Nederland verwacht de komende tijd een enorme groei van het aantal mkb-bedrijven dat online geld verdient. “We horen en merken dagelijks dat ondernemers wel degelijk de kansen zien en actief ermee bezig zijn om hun businessmodel op de online mogelijkheden aan te passen”, aldus Van Straalen.

Om het online ondernemen verder te stimuleren, hebben MKB-Nederland en Google het boekje Eerste Hulp Bij Online Ondernemen uitgebracht, dat gratis te downloaden is. Op de themasite www.ditisondernemen.nl kunnen ondernemers terecht voor praktische tips en adviezen over de strategische inzet van sociale media, online tools voor de administratie en nog veel meer. Ook kunnen leden van MKB-Nederland gratis een snelle webscan laten uitvoeren.
Later dit jaar start Google in samenwerking met MKB-Nederland en TNT Post de campagne ‘Nederland verdient online’, waarmee de partijen ondernemers verder willen helpen om online rendement te maken.

Op donderdag 26 mei wordt op op het hoofdkantoor van Mercedes-Benz Nederland in Utrecht de MKB Innovatie Top 100 gepresenteerd door Frits Spits. Ook de Blue EFFICIENCY Award zal dan worden uitgereikt aan de winnaar van de 30 reeds genomineerde ondernemers.

De MKB Innovatie Top 100 is bedoeld als stimulans om te innoveren. Ruim 230 MKB bedrijven hebben zich dit jaar aangemeld voor de verkiezing. Een deskundige jury kijkt bij de samenstelling van de top 100 naar de originaliteit, impact, omzetpotentie en de mate van bescherming van alle inzendingen. De kracht van dit initiatief is te laten zien waartoe het MKB in staat is - meer info kunt u vinden op: http://www.syntens.nl/innovatietop100/Pages/MKB-Innovatie-Top-100-home.aspx

Strategische personeelsplanning
Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat veel organisaties de omgeving als dermate dynamisch ervaren dat zij het lastig vinden om strategisch beleid te ontwikkelen. Juist voor veel kennisintensieve organisaties is het belangrijk om dit beleid te ontwikkelen, omdat zij een extra groot beroep doen op intelligentie en flexibiliteit van hun mensen.
 
Het volwassenheidsniveau van strategische personeelsplanning loopt bij veel organisaties dan ook sterk uiteen. Hoe krijgt u dit op een hoger plan? Vijf tips:

1. Zorg voor een strategie die motiverend en richtinggevend is: uit een goed geformuleerde organisatiestrategie kunt u afleiden welk personeel u nodig heeft.
2. Houd ook rekening met het huidige personeelsbestand: onderneem actie op het verschil tussen uw huidige bestand en uw toekomstige personeelswensen.
3. Kies de juiste planningshorizon en houd daarbij rekening met de snelheid van veranderingen binnen en buiten de organisatie (arbeidsmarkt, onderwijs).
4. Benut zowel interne als externe informatiebronnen: organisatiebrede  productiviteitscijfers, conjunctuurinformatie van het CBS, gegevens van UWV WERKbedrijf et cetera.
5. Zorg dat u de randvoorwaarden op orde heeft: alleen met een gedegen personeelsbeleid als basis komt strategische personeelsplanning goed uit de verf.

In tegenstelling tot voorgaande jaren zijn kosten voor hen niet langer de grootste uitdaging. Dat blijkt uit de zesde Europese HR-barometer, een onderzoek van Aon Hewitt in opdracht van de European Club for human resources (EChr) onder HR-managers van ruim 50 bedrijven uit heel Europa, waarvan 75 procent beursgenoteerd is en in totaal meer dan 2,2 miljoen werknemers in dienst zijn.

Vraag naar personeel groeit
Het aantal bedrijven dat meer medewerkers nodig heeft, stijgt van een op de vijf vorig jaar tot 28 procent procent nu. In 2009 verwachtte slechts acht procent van de HR-managers een groei van het personeelsbestand. Deze positieve trend uit zich ook in de verwachte personeelsreducties. HR-managers denken komend jaar minder te hoeven snijden in hun personeelsbestand. In 2009 verwachtte 71 procent minder medewerkers nodig te hebben. Vorig jaar daalde dat aantal al tot 44 procent. Nu denkt nog maar een kwart (26 procent) een personeelsoverschot te hebben.
Meer aandacht voor menselijk kapitaal
Bij het opstellen van HR-beleid is aandacht voor het menselijk kapitaal belangrijker geworden. Ontwikkeling van leidinggevende kwaliteiten (54 procent), werknemersbetrokkenheid (50 procent) en het aan boord houden van talent (44 procent) hebben meer prioriteit dan in voorgaande jaren.
Bijna de helft van de respondenten vindt dat zij te weinig en te laat betrokken worden bij strategische bedrijfsbesluiten die van invloed zijn op het personeelsbeleid. Het reduceren van de loonkosten daalt naar plaats negen op de lijst van prioriteiten tot en met 2013.

Bedrijfsdoelstellingen
De HR-professionals geven aan meer dan voorgaande jaren de bedrijfsdoelstellingen te halen. Toch zegt het leeuwendeel ten aanzien van vijftien specifieke HR-activiteiten niet aan de verwachtingen te hebben voldaan. Zo geeft 83 procent van hen aan de bedrijfsdoelstellingen op het vlak van de balans tussen werk en privé niet te halen. Op het gebied van diversiteit van het personeelsbestand behaalt driekwart van de bedrijven niet het gewenste niveau. Andere verbeterpunten die de personeelsfunctionarissen noemen zijn het in kaart brengen en aansturen van kennis en vaardigheden, meer diversiteit van generaties op de werkvloer en het voorspellen van en anticiperen op werknemersverwachtingen.
Het naleven van zaken rondom wet- en regelgeving, zoals de zorg voor veilige en gezonde arbeidsomstandigheden, het waarborgen van privacy en het zorgen voor goede arbeidsverhoudingen en tegengaan van discriminatie, gaat desgevraagd wel goed.

Omzet- en investeringsgroei
De resultaten van de HR-barometer weerspiegelen de algehele verbetering van de macro-economische situatie. Zo is het aantal HR-managers dat een ‘double digit’ omzetgroei van hun bedrijf verwacht (groei van meer dan tien procent) bijna verdriedubbeld tot 35 procent. Op het gebied van investeringen is dezelfde trend zichtbaar. Een kwart van de HR-managers verwacht een toename van bedrijfsinvesteringen van meer dan tien procent. Vorig jaar was dat zestien procent, in 2009 was dit nog vier procent. HR-managers hebben de cruciale overgangsperiode tussen crisis en herstel over het algemeen glansrijk doorstaan. Hun vertrouwen in de toekomst stijgt. Ze beginnen zich nu meer te concentreren op de onderdelen van het menselijk kapitaal die van cruciaal belang zijn voor het leiding geven aan en de verdere uitbouw van het bedrijf, wijst het onderzoek van Aon Hewitt uit.

Zijdelingse betrokkenheid
Tegelijkertijd blijft het vaak heel moeilijk om nieuwe personeelsvraagstukken goed op te vangen en vooruit te lopen op de toekomstige personeelsbehoeften. Dit kan een verklaring zijn voor de steeds vaker voorkomende klacht van HR-managers dat zij zijdelings worden betrokken bij de strategische bedrijfsbesluiten die van invloed zijn op het personeelsbeleid. HR-specialisten en het management moeten de handen ineen slaan om nieuwe uitdagingen op te lossen. HR van hoge kwaliteit moet in veel meer bedrijven en organisaties de norm worden, in plaats van een uitzondering.

Maar liefst 39 procent van de CFO’s overweegt om HR onder hun bevoegdheid te nemen. Dat blijkt uit Amerikaans onderzoek van Accenture. De reden? HR weet nog steeds niet haar toegevoegde waarde meetbaar te maken. Harald Roelofs, hoofdredacteur IntermediairPW, raakt met dit onderwerp afgelopen donderdag een gevoelige snaar bij de aanwezige HR managers en adviseurs.

Kikker
Het thema van deze eerste HR salon, ‘Is HR in business? Trends en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt voor HRM’ zorgt direct voor discussie in het Amsterdamse hoofdkantoor van VNU Media. Het Amerikaanse voorbeeld doet een deelnemer denken aan de theorie van de gekookte kikker. Langzaam maar zeker wordt HR opgeofferd, omdat de beroepsgroep te passief is en bedreigingen onderschat. ‘Dit moeten we ons aantrekken. Maar hoe laat je zien wat HR oplevert?’, vraagt deze adviseur zich tegelijkertijd af.

Mismatch
Spreker Marjolijn Blok, director Brand en online Marketing van VNU Media, heeft daar wel een antwoord op. ‘Maar weinig HRM’ers begrijpen mijn vak, terwijl dat zo belangrijk is om de juiste mensen te kunnen werven. Ik verwacht van HR dat ze met een schuin oog de ontwikkelingen in mijn vak volgt en de bedrijfsfilosofie uitdraagt.’ Als voorbeeld noemt ze een mismatch die ze in het verleden meemaakte. ‘Online marketeers zijn jonge hippe mensen die overal willen werken. Een HRM’er in een deftig pak die zegt dat thuiswerken en een laptop van de zaak niet mogelijk zijn, verliest sollicitanten voor het bedrijf.’

Ook die mening treft doel in de zaal. ‘Een manager moet toch ook z’n eigen mensen kunnen werven?’, oppert een HR adviseur. Daar is Blok het deels mee eens, maar recruitment moet niet de core business van een marketing director zijn. HR zou zelf meer moeten opschuiven naar marketing, want recruitment is in feite de marketing van mensen, is haar stelling.

Korte termijn
Spreker Jacques Hylkema, HR directeur van het UWV, twijfelt niet. ‘Wij hebben als HR waanzinnig veel toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar dan moeten we wel onze verantwoordelijkheid nemen en niet alles teruggeven aan de lijn. Zolang we blijven zeggen “de lijn is verantwoordelijk”, kunnen we niet meepraten.’ Als voorbeeld noemt hij ziekteverzuim. In eerste instantie moeten teammanagers dat doen. Maar als dat niet werkt, moet HR de boel weer overnemen. ‘De lijn heeft altijd een relatief korte termijn focus, HRM’ers bewaken de lange termijn en dat is ook toegevoegde waarde.’

Maar hoe pak je dan die verantwoordelijkheid? , vraagt een deelnemer. ‘Door kennis te hebben van het primaire proces. Toen ik begon in het vak waren de meeste collega’s afkomstig van de Sociale Academie. Nu zijn bijna alle nieuwkomers MBA’ers. We zullen een balans tussen die twee uitersten moeten vinden’, aldus Hylkema. De HR directeur van het UWV, ‘de zevende in vier jaar tijd’, schetst openhartig de turbulente en pijnlijke reorganisaties en zijn eigen geworstel binnen het bedrijf. Hij roept de deelnemers op een spiegel voor te houden als ze gevraagd worden een lastige reorganisatie door te voeren. ‘Ga eerst voor jezelf na of je de klus vanuit de ethische kant kunt doen. Anders kom je met jezelf in conflict.’

Steeds meer bedrijven zien de voordelen van flexibilisering. Er is dan ook een toename waar te nemen in de diversiteit aan arbeidscontracten en andere vormen van flexibilisering. Outsourcing, inlenen en payrolling komen meer en meer voor, zo blijkt uit onderzoek in onder meer het Onderwijs.

Kostenbesparing
Een van de meest genoemde voordelen van flexibilisering van arbeid in de MKB-monitor is kostenbesparing. Flexibilisering biedt echter meer kansen dan adequaat inspelen op de marktvraag en daarmee kosten besparen.

“De flexibele schil kan de productiefactor zijn om het kennispotentieel vorm te geven waardoor de organisatie zich weet te verzekeren van continue aanwas van nieuwe kennis en kunde. De inzet van flexibele arbeid past ook bij de nieuwe generatie medewerkers en het toenemend aantal zzp’ers. Zij zoeken geen baan voor het leven, maar een project.”

Strategisch instrument
Hoe flexibele arbeid in te zetten als strategisch instrument? Hierna volgen zeven tips als leidraad:

1. Verhef flexibele arbeid tot strategisch HR-beleid en kritische succesfactor. Zet het op de agenda van de bestuurders en (staf) managers
2. Gebruik toekomstscenario’s met (extreme) verandering van variabelen, zoals productie/vraagstijging of -daling bij lange termijn- en jaarplannen
3. Maak een planning van organisatiecompetenties met een verdeling naar een vaste kern/taken en interne en externe flexibiliteit. Creëer interne flexibiliteit door pooling, deeltijd werken, flexibele werktijden en functieroulatie. Creëer externe flexibiliteit door outsourcing, tijdelijke contracten, detachering, inhuur en payrolling
4. Durf uit te gaan van een flexibele schil van minimaal 20%. Kansen volgen dan vanzelf
5. Reken de financiële consequenties door van een flexibele schil van bijvoorbeeld 10%, 20% en 30% onder de verschillende scenario’s
6. Voer een stringentere regie op de inzet en doelen van flexibele arbeid
7. Evalueer gedurende het uitvoeringsjaar de flexibele schil

• bovenwettelijke dagen en nog openstaande minimumvakantiedagen van vóór de wetswijziging waarvoor de verjaringstermijn van vijf jaar geldt; en
• minimumvakantiedagen van na de wetswijziging waarvoor de vervaltermijn van een half jaar geldt.

Nederland heeft het grootste tekort aan young professionals van Europa. Het gemiddelde tekort in Europa is 40 procent. In Nederland is dit 65 procent. Bij bedrijven die hun beleid richten op de mogelijkheden en behoeften van de medewerkers ligt dit percentage lager. Dit blijkt uit het jaarlijkse onderzoek ‘Top Employers Nederland’ van CRF Institute.
Opvallend aan het onderzoek is dat de HR-rol van Nederlandse bedrijven minder strategisch is dan in andere Europese landen. “Juist nu zullen Nederlandse HR-managers kansen moeten aangrijpen om talenten binnen te houden en ook hun eigen strategische rol moeten uitbouwen. Vorig jaar was Nederland met 73 procent het beste jongetje van de klas. Nu verliezen we de koploperspositie, terwijl het Europese gemiddelde toen 67 procent bedroeg,” aldus Ruud van Es, Country Manager Nederland bij Top Employers.
 
Vergrijzing
Door de vergrijzing is het belangrijk om talent aan de organisatie te binden. Bedrijven moeten er voor zorgen dat ze de talenten voorbereiden om de volgende carrièrestap binnen de eigen organisatie te maken aldus Van Es. De arbeidsvoorwaarden zijn een belangrijke reden voor talenten om te komen of te gaan. Nederlanders zijn hier erg flexibel in blijkt uit het onderzoek. “Het cafetariamodel, waarbij de keuze wordt gegeven om je eigen arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen, is bij 78 procent van de Nederlandse werkgevers van toepassing. Bij Europese Top Employers ligt dit percentage op slechts 35 procent. Nederlandse werkgevers zouden dit voordeel dus strategischer kunnen inzetten.”

Fundamenteel voor het succes van HNW zijn:

• flexibiliteit van de werkplek;
• goed ingerichte thuiswerkplekken;
• juiste manier van aansturing van medewerkers;
• aanpassing van de arbeidsvoorwaarden.

Zorg voor flexibele werkplekken
In HNW heeft niemand een eigen werkplek. Het is ook niet de bedoeling dat een werknemer telkens dezelfde werkplek claimt. Hij moet afhankelijk van het werk waarmee hij bezig is, een rustige plek zoeken om te werken.
 
Er zijn verschillende soorten werkplekken:

Eenpersoonswerkruimten van twee bij drie meter waar ongestoord gewerkt kan worden
Meestal mag hier niet langer dan enkele uren gewerkt worden zodat anderen ook gebruik kunnen maken van deze rustige werkplek. Deze ruimte wordt ook vaak gebruikt om te bellen - opsparen van telefoontjes is in HNW heel normaal, maar vereist wel een heel andere discipline.

Ruimten waarin met tien tot twintig personen samengewerkt kan worden
Hoekjes met planten of schermen zorgen voor enige privacy en er is in de ruimte veel gordijnstof of ander geluidsisolerend materiaal verwerkt, tegen overlast.

Vergaderruimtes met alle benodigde infrastructuur

Een hoekje in de bedrijfskantine

Tips: zo kunnen medewerkers comfortabel werken
Zorg voor meubilair dat snel en eenvoudig kan worden versteld. Iedereen moet immers overal gemakkelijk en comfortabel kunnen werken. Medewerkers met een handicap stellen overigens weer andere eisen en hebben daardoor soms een eigen werkplek.
Een gevolg van HNW is dat er niet meer aan het bureau kan worden gegeten. Het is immers weinig collegiaal om broodkruimels en sinaasappelschillen achter te laten op een werkplek waar vanmiddag een collega zit te werken. Voordeel van eten in de kantine is de besparing op schoonmaakkosten van de werkruimtes en dat medewerkers collega’s tegenkomen waarmee ze snel even iets kunt afstemmen. Nadeel is uiteraard dat dit ook kan ontaarden in lange kletspraatjes.

Digitaal archief
Post gaat steeds vaker digitaal. Dat heeft grote gevolgen voor de manier van archiveren. Een papierloos kantoor bestaat weliswaar nog nergens, maar organisaties die met HNW zijn begonnen, hebben heel wat archiefruimte en kasten opgeruimd.
De praktijk wijst uit dat 75% van het papieren archief weg kan. Spreek daarom ook af dat medewerkers maximaal een heel beperkt aantal printjes per dag mogen maken.
 
HNW zet ook het werken met wachtwoorden onder druk. In HNW moeten collega’s steeds vaker post voor collega’s afwerken, zeker als werknemers parttime werken of wat langer afwezig zijn. De vraag is zelfs of zakelijke post alleen aan een individu gericht kan zijn of aan iedere medewerker van de afdeling. Groot voordeel van digitaal archiveren is dat stukken nooit uitgeleend kunnen zijn. Iedereen moet dan wel bij stukken kunnen die voor hem relevant (kunnen) zijn.
 
Tip
Zorg voor printers van hetzelfde type. Er hoeft dan niet elke keer een andere printer op een laptop te worden geïnstalleerd/gekozen.

Richt een geschikte thuiswerkplek in
Ook thuis is een werkplek. De kosten van de thuiswerkplek worden, binnen bepaalde grenzen, betaald door de organisatie. De werkgever moet zorgen voor een ergonomisch verantwoorde werkplek, waarbij een laptop/pc en telefoon tot de basisuitrusting behoren. Natuurlijk dient online inloggen op het bedrijfsnetwerk ook geregeld te zijn. Thuiswerkers hebben bij vertrek een overname- of terugbrengverplichting.
 
Vooral bij thuiswerk zijn de beveiliging van gegevens, de beschikbaarheid van informatie en goede afspraken over onderlinge samenwerking uiterst belangrijk. Het is dan ook raadzaam om met de thuiswerker een thuiswerkovereenkomst af te sluiten.
 
In het HNW is ziek zijn geen issue omdat er niet gekeken wordt naar aanwezigheid, maar naar het halen van resultaten. Voor een kort griepje geldt dan ook geen ziekmelding, tenzij er afspraken op kantoor zijn. Dat is natuurlijk anders als het ernstiger is en de werknemer daardoor zijn afspraken niet kan nakomen of zijn resultaten niet behaald. In de praktijk blijkt het ziekteverzuim met 1 tot 2% te dalen in HNW-organisaties.
 
Aansturen: van controle naar sturen op output
HNW lijkt misschien op vrijheid blijheid voor medewerkers, maar hier staat onlosmakelijk tegenover zij hun verantwoordelijkheid moeten nemen en ervoor moeten zorgen dat ze hun afspraken nakomen en targets halen. In HNW is onderpresteren binnen een mum van tijd bij iedereen bekend en leidt tot een snelle verwatering van normen en waarden, waardoor het met de organisatie als geheel ook snel slechter zal gaan.
 
Hoe kunt u dit voorkomen? De performancemanagementcyclus vormt de basis van de wijze waarop leidinggevenden inhoud geven aan hun taak in HNW. Performancemanagement is een hulpmiddel voor organisaties om het prestatieniveau te verbeteren. Hierbij wordt er een verbinding gelegd tussen strategie en uitvoering, waarbij de organisatie de gekozen doelstellingen vertaalt via de afdelingsdoelstellingen naar individuele doelstellingen en (kern)competenties. Met performancemanagement handelt een organisatie resultaatgericht.
 
De performancemanagementcyclus bestaat uit drie gesprekken:
 
a.  Het planningsgesprek
In dit gesprek, aan het begin van een periode, maken de medewerker en de leidinggevende SMART afspraken over enerzijds de te behalen resultaten en anderzijds over hele concrete activiteiten die de medewerker onderneemt om de voor zijn functie relevante competenties verder te ontwikkelen.
 
b.  Het voortgangsgesprek
Dit gesprek, halverwege de periode, is bedoeld om te kijken of de destijds gemaakte afspraken nog steeds realistisch zijn en of de medewerker op schema ligt. Zo nodig neemt de leidinggevende maatregelen om bij te sturen.
 
c.  Het beoordelingsgesprek
In dit gesprek, aan het einde van de periode, oordeelt de leidinggevende over de mate waarin de afspraken zijn gerealiseerd, zowel de werkafspraken als de afspraken over het werken aan competenties. Veel organisaties koppelen daar een prestatiebeloningcomponent aan vast.
 
Dit ‘aansturen op resultaten en ontwikkeling’ vraagt een andere wijze van leidinggeven.
Enerzijds moeten zij werknemers loslaten en minder dicht op de huid zitten, anderzijds moeten ze heldere en vooral meetbare afspraken maken met werknemers en deze checken.
 
Tip
Bij frequente medewerkers- en klantentevredenheidsonderzoeken, komen eventuele verbeterpunten aan het licht. Een gedegen introductie en het trainen van medewerkers en vooral leidinggevenden in hun nieuwe leiderschapsstijl kunnen ook veel oplossen.
 
Wijzigingen in de arbeidsvoorwaarden
Bij het invoeren van HNW is het belangrijk om de bestaande arbeidsvoorwaarden die in een cao, een aanvullende regeling, arbeidsovereenkomsten of in personeelsregelingen zijn vastgelegd, eens goed tegen het licht te houden. Vaak zijn bepaalde regels namelijk overbodig of moeten ze meer flexibiliteit bieden.
 
Arbeidsvoorwaarden die aangepast kunnen worden:

• aard van de overeenkomst (vast, tijdelijk, fulltime, parttime, oproep- of hulpkracht);
• duur van de overeenkomst (bepaalde of onbepaalde tijd);
• proeftijd;
• resultaatgerichte functiebeschrijvingen;
• de (gemiddelde) arbeidsduur per dag of week;
• werktijden, variabele werktijden, pauzes;
• standplaats;
• salarisschaal en periodieken;
• gevolgen salaris bij niet behalen targets;
• eventueel andere verbanden tussen salaris en prestatie;
• een heldere definiëring van het begrip vakantie;
• overschrijven van verlofdagen naar andere jaren;
• onkostenvergoedingen van bijvoorbeeld de inrichting van de thuiswerkplek en terugbetalings- en inleververplichtingen bij vertrek;
• reiskostenvergoeding;
• leaseauto met verwijzing naar de voorwaarden;
• telefoonkostenvergoeding;
• omgaan met buitengewoon verlof;
• studieverlof en tegemoetkoming in en terugbetaling van studiekosten;
• ziekmelding;
• doorbetaling bij arbeidsongeschiktheid;
• een eventuele wachtdagenregeling;
• ongevallenverzekering;
• overwerkvergoeding;
• verhuisvergoeding;
• vergoeding voor kinderopvang;
• nevenwerkzaamheden;
• geheimhoudingsplicht.

Er zijn een aantal interne en externe barrières die de groei van HR beperken: de vaardigheden en kennis van het management en de werknemers, maar ook de perceptie van het hoger management dat HR weinig waarde toevoegt en de houding van andere afdelingsmanagers.

Lange weg
HR-afdelingen besteden de meeste tijd aan het leveren van HR-diensten (27 procent), gevolgd door administratie (achttien procent), HR-programma’s of systemen ontwikkelen (veertien procent), intern management (veertien procent) en compliance/audits (twaalf procent). De vijftien procent van de tijd die HR aan strategie besteedt, zou omhoog moeten. De onderzoekers verwachten wel dat HR steeds meer zal worden gezien als strategisch partner dat er nog een lange weg te gaan is om het verschil te dichten en een beter strategisch business partner te worden.

1. Hiërarchie: een organisatie is geen democratie, maar heeft leiderschap nodig. Wanneer niemand verantwoording moet afleggen, krijg je anarchie;
2. Verantwoordelijkheid: er is altijd een eindverantwoordelijke voor wat de onderneming doet;
3. Doel: een organisatie bestaat niet om jobs te creëren;
4. Echte organisatie: de term ‘virtuele organisatie’ heeft weinig betekenis. ‘Virtueel’ kan enkel verwijzen naar geografisch verspreide organisaties of bedrijven waar elektronische communicatie de enige link is tussen verschillende vestigingen. Deze factoren kunnen het operationele werk wat moeilijker maken, maar de bedrijven in kwestie blijven wel echte organisaties in alle betekenissen van het woord;
5. Reëel organogram: het maakt niet uit wie volgens het organogram de leiding heeft, medewerkers zullen meestal beroep doen op wie volgens hen de leiding heeft. Een titel of positie kan nooit dienen om managers de credibiliteit te geven waar ze zelf niet over beschikken. Als de organisatiestructuur de facto al vast ligt, heb dan ook de moed het organogram hierop af te stemmen;
6. Wees eerlijk: probeer uw werknemers niet het gevoel te geven dat ze belangrijker zijn door de organisatiepiramide ondersteboven te tekenen. Dat is bijna even overtuigend als een derderangs goocheltruc;
7. Zin van kritiek: neem geen prima donna’s aan of mensen die geen open kritiek kunnen aanaarde;
8. Promotieval: geef mensen nooit macht of autoriteit die hun capaciteiten ver te boven gaan. Een basisregel die vaak gebroken wordt;
9. Promotieval 2: ambitie en talent zijn niet altijd hetzelfde, en slechts zelden hebben medewerkers barstensvol ambitie evenveel talent. Let erop dat u beiden niet verwart;
10. Bijdrage tot organisatie: persoonlijke efficiëntie betekent niet automatisch efficiënt zijn voor de organisatie;
11. Toegevoegde waarde: ga voor elke nieuwe functie na hoe die waarde zal toevoegen aan de organisatie;
12. Stroomlijnen: de meeste managers kunnen rapporteren aan maximum zes tot acht directe leidinggevenden. Meer dan tien is dodelijk voor de efficiëntie van het management;
13. Technisch stroomlijnen: bij erg technische functies moet het aantal directe leidinggevenden nog verder worden teruggebracht. Een betere technologische kennis bij medewerkers dan bij hun baas kan een voedingsbodem zijn voor een gevaarlijke situatie en moeizame werkrelatie;
14. Sleutelposities: fundamentele functies moeten worden aangeduid op het organogram en er moet al uitgekeken worden naar mogelijke opvolgers. Mensen op deze posities dragen erg veel potentiële waarde voor de organisatie in zich, zodat u die ten alle prijze moet proberen te houden;
15. Eén baas: wanneer mensen twee leidinggevenden boven zich hebben, leidt dat tot politieke spelletjes en het uitspelen van verschillende prioriteiten;
16. Stabiel organogram: wanneer het organogram te vaak verandert, wijst dat op een slecht organisatieontwerp. Elke verandering betekent dat de rol van iedereen in de nabijheid hiervan mee verandert, wat nefast is voor hun efficiëntie. Veranderingen zijn enkel aangeraden wanneer ze absoluut noodzakelijk zijn en er volledig rekening wordt gehouden met de mogelijke gevolgen;
17. Controle blijft: ook in een organisatie met aandacht voor empowerment en flexibiliteit moeten werknemers verantwoording afleggen. Empowerment heeft meer te maken met het systeem dan dat het tot de cultuur behoort. Iedereen kan goede ideeën uitwerken, maar zou er niet toe aangezet mogen worden die zomaar uit te proberen zonder enige controle van de werking. Innovatie zonder een controlemechanisme kan evenveel waarde vernietigen als toevoegen;
18. Weg met silo’s: waarom kunnen er niet enkele mensen uit productie meedraaien in finance of technici op de marketingafdeling? U brengt best een dialoog op gang voor het uiteindelijke ontwerp vastligt;
19. Soft skills: ken geen managerspositie toe louter op basis van technische merites. De kans is groot dat een technicus niet even goede managementskills heeft, en dat probeert te maskeren door zijn technische kennis overdreven sterk tentoon te spreiden;
20. De juiste plek: geef nooit iemand een functie enkel omdat hij of zij de beste is. Als u de juiste persoon niet op de juiste plek krijgt, moet u misschien de plek herdefiniëren.

Deze regels behandelen de organisatiestructuur, maar dat is slechts een van de bouwstenen voor strategisch HR. Het ondersteunende HR-systeem is minstens even belangrijk, net als een ontwerp waarin structuur en systeem naadloos in elkaar overvloeien (work-flow optimalisatie).

Het uniform loonbegrip was door het huidige kabinet aanvankelijk naar de prullenbak verwezen. Nu staat het uniform loonbegrip weer op de agenda. In de tweede Nota van wijziging Uniformering loonbegrip staat dat het uniforme loonbegrip niet alleen moet leiden tot lagere werkgeverslasten en een begrijpelijker loonstrookje. Er staat ook dat met de invoering van het loonbegrip het forfait van de werkkostenregeling omhoog gaat van 1,4% naar 1,5%. Het wetsvoorstel Uniformering loonbegrip ligt nu nog ter goedkeuring bij de Tweede Kamer.
 
Wijziging ZVW-bijdrage
De verhoging van de forfaitaire ruimte van 1,4% naar 1,5% is het gevolg van de wijzigingen in de inkomensafhankelijke bijdrage Zorgverzekeringswet (ZVW). Nu is het nog zo dat de werknemer de ZVW-bijdrage uit zijn netto loon betaalt en deze van de werkgever vergoed krijgt. Over die vergoeding betaalt de werknemer nog wel loonbelasting/premie volksverzekeringen omdat die vergoeding belast loon vormt. Maar met de uniformering van het loonbegrip zal de werknemersbijdrage ZVW van de loonstrook verdwijnen en draagt de werkgever deze premie – buiten het salaris om – af aan de Belastingdienst.
 
Reden verhoging forfait
De ZVW-bijdrage blijft dus wel gewoon bestaan, maar zal niet op het loonstrookje staan. Door deze wijziging is de totale fiscale loonsom van uw organisatie lager en zou de vrije ruimte van uw organisatie in de werkkostenregeling dus ook lager uitvallen. Ter compensatie verhoogt de overheid het forfait daarom met 0,1 procentpunt.

Een ruime meerderheid van de bedrijven denkt ziekteverzuim wel grotendeels of in enige mate te kunnen beïnvloeden, maar slechts een derde van de bedrijven neemt ook daadwerkelijk maatregelen. De MKB-ondernemers die invloed op het verzuim denken te kunnen hebben, verwachten gemiddeld 2.800 euro per jaar te besparen door een beter verzuimbeleid. Het gaat in totaal om 214 miljoen euro bij 76.000 bedrijven.

Grootste klacht
MKB’ers storen zich er het meest aan dat de vervanging van zieke werknemers vaak moeizaam verloopt en dat planningen en afspraken met klanten veranderen. Daarnaast vormen de administratieve rompslomp en de contacten met soms weinig coöperatieve arbodiensten een veelgehoorde klacht. De gemakzucht bij de werknemers scoort ook hoog.

Ziekteverzuim uitbesteden
Driekwart van de bedrijven heeft een arbodienstregeling of ziekteverzuimverzekering. Daarbij is de trend dat grote bedrijven minder vaak een ziekteverzuimverzekering afnemen dan kleine bedrijven. Daarnaast nemen kleine bedrijven vaker zelf maatregelen tegen ziekteverzuim, zoals het aanpassen van de werkplek en het begeleiden van zieke werknemers.

Crisis
Bijna negen op de tien bedrijven in de zakelijke dienstverlening en driekwart van de bedrijven in de industrie en bouw geeft aan dat het verzuim het afgelopen jaar niet veranderd is of zelfs licht gedaald is. De economische crisis lijkt niet noemenswaardig van invloed te zijn op het ziekteverzuim.

Goed systeem
Prestatiebeloningen kunnen bij bepaalde bedrijven goed werken, maar het is volgens Schaepman wel belangrijk om een goed systeem in te voeren: ‘Dat betekent dat de output meetbaar moet zijn, anders is het niet eerlijk genoeg en haken medewerkers af. Bovendien moet er een reële manier zijn om het resultaat te beïnvloeden. Een servicedesk medewerker heeft wel invloed op de afhandeling van klachten, maar slechts nauwelijks op het resultaat van de onderneming.’

Resultaten
In Nederland kwamen de belangrijkste voornemens grotendeels overeen met de wereldwijde tendensen: verlaging van de overheadkosten, aannemen van personeel, investering van werkkapitaal en uitbreiding van het prestatiegerelateerde beloningsstelsel. De top 4 van de goede voornemens van Nederlandse ondernemingen:

• Overheadkosten terugdringen
• Werkkapitaal investeren
• Personeel aannemen
• Meer prestatiebeloningen introduceren
• Aanloopperiode

Ondernemingen die met prestatiebeloning willen beginnen, moeten daar wel goed de tijd voor nemen: ‘Je bent toch algauw een jaar aan het onderzoeken hoe je zo’n systeem het best kunt invoeren. Wij zijn er bij onszelf twee jaar mee bezig geweest. Wel is het zo dat hoe meer systemen voor prestatiebeloning op de markt komen, hoe makkelijker het wordt om copy/paste te gaan doen.

• Het nieuwe stelsel van de werkkostenregeling vervangt de systematiek van vrije vergoedingen en verstrekkingen in de loonsfeer;
• Een deel van de beleidsregels Arbeidsomstandighedenwetgeving komt te vervallen;
• De bruto bedragen van het wettelijk minimumloon en het minimumjeugdloon stijgen met 0,59 procent;
• Voor werknemers jonger dan 23 jaar – ook stagiairs - hoeft u geen premies werknemersverzekeringen en inkomensafhankelijke premie Zorgverzekeringswet te betalen in 2011;
• De uniforme premie WAO is per 1 januari 2011 vervallen;
• Het percentage van de heffingsrente en de invorderingsrente is vastgesteld op 2,5 procent.

Een goede gezondheid en een goed werkvermogen zijn belangrijke voorwaarden voor duurzame inzetbaarheid van werknemers. Als je gezond bent, kun je langer productief werken. Productiviteit neemt ook toe door werknemers meer invloed te geven op de werkplanning en werksnelheid. Dit zijn de belangrijkste conclusies uit het onderzoek waar Tilja van den Berg onlangs op promoveerde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.

Het proefschrift is op te vragen via: wai@blikopwerk.nl.

• aannemelijk maken dát de werknemer regelmatig verzuimt;
• aannemelijk maken dat herstel binnen 26 weken niet mogelijk is;
• aannemelijk maken dat er binnen 26 weken geen mogelijkheid tot herplaatsing is;
• aantonen dat de veelvuldige afwezigheid leidt tot organisatieproblemen en dat vanwege de specifieke functie vervanging tijdens verzuim lastig is.

Re-integratie altijd voor ontslag
De kantonrechter is streng voor de werkgever die ontbinding verzoekt wegens regelmatig ziekteverzuim. Daar komt nog bij dat de kantonrechter niet te spreken is over het verzuimbeleid dat in dit geval inhoudt dat met werknemers die regelmatig ziek zijn wordt gesproken over beëindiging van de arbeidsovereenkomst in plaats van over re-integratie. Het ontbindingsverzoek wordt dan ook afgewezen.
 
Kantonrechter Groningen, 18 oktober 2010, LJN: BO2617
 
Net als bij langdurig ziekteverzuim, is bij regelmatig terugkerend ziekteverzuim re-integratie de aangewezen weg, en niet ontslag. 

Uit het onderzoek van MVO Nederland blijkt dat de meeste mkb-bedrijven maatschappelijk betrokken zijn omdat zij het leuk vinden en omdat zij van mening zijn dat dit hoort. Het gaat hen vooral om de beleving dat men iets goeds doet. Een klein deel van de onderzochte ondernemers is bij maatschappelijke initiatieven betrokken omdat het (ook) loont. Direct eigenbelang speelt bij het mkb dus nauwelijks een rol.

Verdient dit aspect in de toekomst meer aandacht? Zeker. Maatschappelijk betrokken ondernemen leidt immers tot een beter imago op de arbeidsmarkt, tot medewerkers die trots zijn op hun bedrijf, tot een grotere waardering bij het publiek en tot nieuwe netwerken. Erkenning van deze voordelen zal het aantal bedrijven dat zich voor de samenleving inzet, verder kunnen vergroten.

Hoe ga je als bedrijf de verbinding met de samenleving aan? Veel bedrijven doen dat in de vorm van een financiële bijdrage. In de praktijk gaat het dan meestal om bedragen tot ca euro 5000 per jaar. Maar steeds vaker wordt de steun verleend in de vorm van kennis, de inzet van eigen medewerkers en het inschakelen van het eigen netwerk. Deze vorm van maatschappelijke betrokkenheid blijkt in de praktijk tot groot wederzijds voordeel te leiden. De maatschappelijke organisatie wordt hierdoor geholpen met ‘handjes’ of met advies en kennis op terreinen als ondernemerschap, communicatie, ICT of financiën. En het betrokken bedrijf krijgt aldus een nauwere band met groepen in de samenleving waar men vaak ver vanaf staat. Men leert de samenleving van een andere, niet-commerciële kant kennen. De eigen medewerkers blijken deze vorm van betrokkenheid zeer te waarderen.

Een voorbeeld? Winters Bouw en Ontwikkeling in Breda. Dit bouwbedrijf ondersteunt diverse lokale initiatieven, waaronder de gratis bouw van juryhuisjes bij Breda Hippique. Ook biedt men regelmatig stagiaires een kans om werkervaring op te doen. Door dit soort activiteiten breidt het bedrijf enerzijds zijn netwerk uit, terwijl men anderzijds in contact komt met jonge mensen die later een baan zoeken.

In tijden dat de sociale cohesie en maatschappelijke participatie onder druk staan, is het van het grootste belang dat bedrijven inzien dat hier voor hen een taak ligt; een taak waar nadrukkelijk voordelen aan verbonden zijn.

Wat zijn tips om met mvo aan de slag te gaan?

• Stel eerst vast welke kennis, activiteiten of middelen u te bieden heeft.
• Kies vervolgens in overleg met uw medewerkers een thema en een doelgroep die bij uw bedrijf en uw kernactiviteiten passen.
• Ga intussen eens goed na waar behoefte aan is.
• Zoek daarna contact met de gekozen organisatie of schakel een specialist in die u op weg helpt.
• Kom in actie en voer uw plannen uit.
• Meet ten slotte de resultaten en stel uw beleid zo nodig bij.

Efficiënte inrichting van administratieve processen geeft HR-managers meer tijd om zich te concentreren op strategische zaken, zoals het opvangen van de vergrijzing en bevorderen van de productiviteit.

Selfservice voor medewerkers en managers (ESS/MSS)

HR kan efficiëntie realiseren door de inzet van een HR SaaS-oplossing en door het verminderen van papieren documenten en het automatiseren van processen en werkstromen. Documenten, informatie en taken worden door de bron ingevoerd en digitaal doorgestuurd van de ene medewerker naar de andere (selfservice voor managers en medewerkers). De processen worden gestuurd door regels en procedures die ingebouwd zijn in een workflow-systeem. Dit biedt de mogelijkheid om kwaliteit aan de bron te borgen.

 Om deze verandering – HR-transformatie – voor elkaar te krijgen, ontvangt u hierbij 7 waardevolle tips:

1. Maak de noodzaak van de HR-transformatie van meet af aan duidelijk, zodat de betrokkenen begrijpen dat het niet om een vrijblijvend proces gaat;
2. Werk altijd met een business case; die onderbouwt de investeringen en rationaliseert en objectiveert de verwachtingen in de vorm van opbrengsten en terugverdientermijnen;
3. Borg het dragen en uitdragen van de nieuwe werkwijze door de top van de organisatie. Voorbeeldgedrag doet volgen en dat betekent concreet dat ook MT-leden aan selfservice moeten doen;
4. Laat al in een vroeg stadium de voordelen van selfservice zien. Managers en medewerkers gaan pas echt aan selfservice doen, als het hen iets oplevert;
5. Zorg er bij outsourcing voor dat het HR-proces op orde is. Alleen goedlopende processen kunnen geoutsourcet worden;
6. Zorg voor een goede klant-leverancierverhouding. Dat is zeker zo belangrijk als een Service Level Agreement. Partnerschap komt tot uitdrukking in resultaten, juridische documenten zijn een noodvoorziening;
7. Onderken dat techniek issues kan geven; creëer en vraag begrip hiervoor bij gebruikers en andere stakeholders.

Het is de eerste generatie die met internet is groot geworden. Geboren tussen 1980 en de eeuwwisseling en opgegroeid in een wereld van weelde en volop keuzevrijheid. Een generatie ook van wie de eerste exponenten zich het afgelopen decennium voor het eerst op de arbeidsmarkt hebben geroerd. Deze Y-werker, ook wel aangeduid als Millenials, de Einstein-generatie of Generation Next, heeft zich volgens sociale wetenschappers vooral laten vormen door de enorme opkomst van internet. Eerst was daar de pc thuis, toen kwam het world wide web, gevolgd door gadgets, mobieltjes en sociale netwerken. Carrière maken en plezier beleven gaan hand in hand in de manier waarop de Y’er zijn leven indeelt. Een generatie die om een eigen aanpak vraagt dus. Zeven managementtips waarmee u de Y-werker volop kunt laten excelleren.
Tip 1 – Omarm de flexibele tijden
Voor de generatie Y is werken zoals gezegd vooral a way of life. Een activiteit die naadloos moet passen in een complete levensstijl. En dat leven ziet er als volgt uit: een iPhone of BlackBerry in de broekzak, altijd en overal internet, veel contact met soortgenoten, in alles de wens om plezier te maken en flexibele tijden als het gaat om werk, sport en ontspanning. Om even op dat laatste punt in te zoomen: voor u als manager is dat iets om rekening mee te houden. De typische Y’er gedijd het beste op een werkplek waar hij wordt afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid. Wees daarin dus flexibel. Creëer mogelijkheden voor mobiel werken en monitor langs de zijlijn de verrichtingen. 
Tip 2 – Endorse de sociale netwerken
Nu vraagt u zich misschien af: de verrichtingen monitoren als hij er niet is, hoe dan? Nou, wel eens aan Twitter gedacht? Een echte Y-werker meldt zich minstens een keer of tien per dag op dit microblog waar hij zijn ervaringen en kennis met de rest van de wereld deelt. Word follower en houd zo bij waar uw medewerker zoal mee bezig is die dag. Weet u nog maar bitter weinig over de mogelijkheden die social media biedt en pakken zich boven uw hoofd dikke wolken van vraagtekens samen als er termen als profielenwebsite en Tweetdeck over tafel worden geslingerd? Wellicht is dit toch een goed moment om met uw tijd mee te gaan. De Y-werker wil sociaal zijn, altijd en overal, dus ook tijdens kantooruren. Social media verbieden werkt niet, het endorsen wel. Bovendien, hoe groter en boeiender het netwerk van uw jonge collega, hoe meer waarde hij heeft voor de organisatie.
Tip 3 – Zoek het contact op
Veel contact tussen de Y-werkers onderling mag zich dan afspelen op het web, het belang aan persoonlijke aandacht is er niet minder om. In dit nieuwe informatietijdperk is netwerken gelijk aan kennis delen. Via sociale kanalen, YouTube, e-mail, maar ook per sms en uiteraard face to face. Voor u belangrijk om te weten. De manager die zich opsluit in zijn kantoor en slechts een paar keer per dag even naar buiten komt om te luchten, hoeft niet te rekenen op een hoge notering in de populariteitpoll. Zoek het contact met uw jonge collega liever op. Actief en onder meer op de manieren die we u zojuist hebben voorgeschoteld. De Y-werker kan niet zonder.
Tip 4 – Geef als manager regelmatig feedback
De Y’er is als een Formule 1-wagen: racen kan ‘ie als geen ander, maar tijdens de wedstrijd wil hij wel af en toe horen hoe de vlag erbij hangt. Een van de belangrijkste contactmomenten is dan ook het voortgangsgesprek. De Y-werker wil bijgepraat worden over wat u van zijn prestaties vindt. Niet eens per jaar om kwart voor vijf vrijdagmiddag, maar het liefst met enige regelmaat. Plan daarom voortdurend evaluatiemomenten waarin u de voortgang bespreekt. Wees bovendien niet bang om direct commentaar te geven op geleverd werk. Een gemiddelde Y’er ziet kritiek niet als rechtstreekse aanval, maar als feedback om verder te groeien. Onder leden van deze jonge generatie bestaat een soort verlangen om continu getest te worden.
Tip 5 – Zorg voor een relaxte werkomgeving
Deze generatie kenmerkt zich door een veel intensere manier van samenwerken. Stonden de jaren negentig nog symbool voor individualisering, dit wordt het decennium waarin het vooral draait om teamwork. Y-werkers geloven in de som van 1 + 1 = 3 en zoeken daarom het liefst actief naar samenwerkingsmogelijkheden met gedreven collega’s en andere soortgenoten. Sfeer op kantoor wordt daarom als heel belangrijk ervaren. En daar komt u om de hoek kijken. Zorg voor een ontspannen en sfeervolle werkomgeving (tip: pooltafel, zitzakken en een gameconsol), doe aan teambuilding en blaas die vrijdagmiddagborrel weer eens nieuw leven in.
Tip 6 – Werk met bonussen
Van een extra bonusje op zijn bankrekening is de Y-werker bepaald niet vies. Eigenlijk vindt hij het er zelfs een beetje bij horen. Goede prestaties moeten immers worden beloond. Maak gebruik van die kennis in uw salarisstrategie. Bied een lager basisloon en stel premies in het vooruitzicht wanneer bepaalde targets zijn behaald. Een Y’er kan daar prima mee leven. Sterker nog, hij krijgt er energie van!
Tip 7 – Maak een groeiplan
Geld is belangrijk, carrière maken absolute noodzaak. Als de Y-werker het gevoel heeft zich niet voldoende te kunnen ontwikkelen op een werkplek, dan is hij snel vertrokken. Een gebrek aan voldoende loopbaanperspectief is voor de helft van de Nederlandse Y’ers zelfs de belangrijkste reden om een bedrijf te verlaten. Stel daarom direct een groeiplan op. Hierin staat duidelijk vermeld hoe de jonge medewerker zich wil ontwikkelen en welke middelen daarvoor nodig zijn. Ook hiervoor geldt overigens weer: regelmatig overleg plegen of de ingezette koers naar het beoogde doel leidt is van evident belang.

Vereenvoudiging?
In het kort gezegd komt het er op neer dat 29 regelingen, variërend van het fietsenplan tot belastingvrije vergoeding voor een adsl-lijn thuis, komen te vervallen en worden vervangen door een belastingvrij percentage van 1,4% van het totale fiscale loon. Deze ‘vrije ruimte’ kan worden besteed aan onbelaste vergoedingen en verstrekkingen voor  werknemers. Over het bedrag boven de vrije ruimte betaalt de werkgever maar liefst 80% eindheffing. De regeling kent ook ‘gerichte vrijstellingen’ en ‘nihilwaarderingen’, die niet ten koste gaan van de vrije ruimte. Momenteel betreft dat al zo’n 77 uitzonderingen…

Geen onbelaste vergoedingen voor Het Nieuwe Werken
Terwijl één van de sprekers op het congres post voor post aangaf welke kostensoorten wel onder de ‘gerichte vrijstellingen’ en ‘nihilwaarderingen’ vielen en welke niet, werd het mij al snel duidelijk dat alle fiscale voordelen voor thuiswerken of flexibel werken op de helling gaan. Vaste telefoonaansluiting en internetabonnementen kunnen voortaan niet meer onbelast worden vergoed. De enige uitzondering daarop zijn kosten die gemaakt worden voor arbogerelateerde zaken.

Zogenaamde ‘vergoedingen’ en ‘verstrekkingen’ worden voortaan zwaar belast, terwijl alleen materialen en zaken die ‘ter beschikking’ van de werknemer worden gesteld nog binnen de regeling vallen. Met andere woorden, als de werknemer zelf een laptop koopt en bij de werkgever declareert, wordt dat door de fiscus niet meer geaccepteerd. Als het bedrijf de laptop koopt, en ter beschikking stelt van de werknemer, valt het wel onder de regeling. Snapt u wel! De clue zit hem er in dat bedrijven vaker dan voorheen een eigendomscontract zullen moeten opstellen en het eigendom van een bedrijfsmiddel daarmee vastleggen.

Geen stimulans
De nieuwe regeling is bedacht door het ministerie van Financiën met als doel het verminderen van de administratieve rompslomp. Voor de fiscus dan, want de administratieve druk komt voortaan bij de werkgevers te liggen. Toch is het eigenaardig dat onze overheid enerzijds – door de ministeries Binnenlandse Zaken, Verkeer en Waterstaat en Sociale Zaken – Het Nieuwe Werken wil stimuleren en promoten en anderzijds – door het ministerie van Financiën – de fiscale stimulans voor Het Nieuwe Werken, helemaal onderuit haalt.

Hoewel de voorstellen voor de Werkkostenregeling sinds eind augustus al drie keer zijn aangepast en het oorspronkelijke plan voor vereenvoudiging van de regelgeving omtrent belastingvrije vergoedingen compleet is gewijzigd, zijn de regelingen en mogelijkheden om Het Nieuwe Werken te stimuleren dus niet meegenomen - een gemiste kans!

• de werknemer goed kan functioneren als de activiteit continuïteit heeft;
• de werknemer respect heeft voor anderen;
• de werknemer zich bewust is van zijn of haar omgeving;
• er een koppeling is tussen gezondheidsbeleid en medewerker.

Voor organisaties is het van belang dat er actief gestuurd wordt op de realisatie van duurzaam inzetbare medewerkers. Organisaties zijn immers sterk afhankelijk van de toegevoegde waarde van hun medewerkers.
 
Ook voor werknemers zelf is duurzame inzetbaarheid belangrijk. Het vermogen om, ook in veranderende omstandigheden, toegevoegde waarde te hebben voor de organisatie is van invloed op de kansen van de medewerker om werk uit te voeren waarbij zelf ook meerwaarde wordt ervaren. Tot slot is duurzame inzetbaarheid ook een maatschappelijk belang.

Minder dan 30 procent van de Nederlandse bedrijven doet aan talentmanagement, zo blijkt uit onderzoek. Weet uw organisatie wat uw medewerkers werkelijk bindt of boeit en wat er aan potentieel talent aanwezig is? Mensen die onvoldoende doorgroeimogelijkheden ervaren zijn al snel geneigd buiten de deur te gaan kijken…

Onderscheiden
Wanneer uw organisatiedoelstellingen op gestructureerde wijze verbonden zijn aan de ontwikkeling van het talent in uw organisatie, kan uw onderneming zich onderscheiden in de markt. Tenslotte zijn uw medewerkers uw belangrijkste kapitaal, bij Perfecqt spreken we dan ook liever van ‘Human Capital’ in plaats van ‘Human Resources’. Medewerkers die ingezet worden op de zaken waar zij goed in zijn en uitgedaagd worden om nieuwe zaken op te pakken zijn productiever. Mensen blijven langer bij een organisatie werken als zij voldoende doorgroei ervaren. Ook voor de werving van nieuwe medewerkers kan het een aanzuigende werking hebben als uw organisatie zich profileert als een werkgever met een hart voor de ontwikkeling van de medewerker. Dit kan dit een krachtig wapen zijn. Er is genoeg talent in Nederland aanwezig en waarschijnlijk ook binnen uw eigen onderneming.

Wie doet wat?

• De humanresourcesafdeling legt de basis voor loopbaanbegeleiding, carrièreplanning, MD en promotie-systemen. Daarnaast draagt deze afdeling zorg voor een structuur die zich richt op het vastleggen van prestatienormen, prestatiebeoordeling en verbeteringsafspraken. Wanneer nodig ondersteunt en adviseert men de lijnmanagers.
• De leidinggevenden leggen zich toe op het geven van feedback, het communiceren over taken en functioneringsgesprekken.
• De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor het behalen van hun jaarlijkse doelstellingen. Ontwikkelingspunten die tijdens de jaarlijkse loopbaangesprekken naar voren komen, worden door de medewerker adequaat opgepakt. De medewerker wordt ondersteund door de instrumenten die hr kan bieden en door zijn manager, maar hij staat zelf aan het roer van zijn loopbaan.
• De organisatie laat zich ondersteunen door loopbaanbegeleiders/coaches die de medewerkers zicht bieden op competenties en loopbaanwensen maar ook op het gebied van zelfkennis. Deze functionarissen zijn ook prima op inleenbasis bij bureaus in te huren als de organisatie te klein is om een dergelijke functionaris in vaste dienst te hebben.

zie ook: 6 stappen voor succesvol Talent Management

Demissionair minister Jan Kees de Jager van Financiën wil namelijk vasthouden aan de fiscale voordelen voor de milieuvriendelijke auto’s. Dat wordt in kringen rond de minister bevestigd.

Vooral dankzij de fiscale bevoordeling rijden er inmiddels meer dan 200.000 belastingvrije auto’s rond met energielabel A en een ultralage CO2-uitstoot. In het eerste half jaar van 2010 viel zelfs één op de vijf verkochte auto’s in deze categorie. Bekende voorbeelden zijn onder meer de Peugeot 107, de Toyota Prius en de Volkswagen Polo Bluemotion.

Kostenpost
Het aantal verkopen van de belastingvrije auto’s (waarvoor in de lease ook maar 14 procent hoeft te worden bijgeteld) overstijgt daarmee de verwachtingen van het ministerie van Financiën en kost de overheid dus miljoenen meer.

Reden voor enkele politieke partijen om hun vraagtekens achter de vrijstelling te zetten en te pleiten voor afschaffing. Zo liet onder meer VVD-Tweede Kamerlid Anne Mulder enkele weken geleden weten dat een rechts kabinet een streep door de vrijstelling zou halen. Volgens autobrancheorganisatie Bovag en de Stichting Autobelangen is Mulder echter teruggefloten door zijn partij.

Protestactie
De Bovag en de Stichting Autobelangen bieden de vaste Kamercommissie voor Financiën komende dinsdag duizenden handtekeningen aan van automobilisten die hun onvrede uitten over een mogelijke afschaffing van de belastingvrijstelling.

‘Er zit een nieuwe ploeg kamerleden in Den Haag. Die moet snappen dat je een goed werkende fiscale maatregel niet na negen maanden kunt schrappen wegens te groot succes’, aldus Paul de Waal namens de Bovag. De Waal kan zich ook niet voorstellen dat met De Jager in een nieuwe regering de vrijstelling zal sneuvelen. ‘De fiscale vergroening is zijn kindje. Wij hopen dat hij dat niet door de wc zal trekken.’

Voorkeur van hogeropgeleiden bij de gehanteerde groeistrategie:
1. 33% groei van mensen en teams, samenwerken
2. 27% innovatie, vernieuwing, eigen visie
3. 20% de beste willen zijn, resultaat gedreven
4. 20% beheersbare groei

De Employer Brand Monitor® maakt verder gebruik van een 8-tal werkgeverstyperingen op basis waarvan hogeropgeleiden een voorkeur aan kunnen geven. De typering van de ‘Avontuurlijke werkgever’ blijkt hier wederom aan de leiding te gaan.

Voorkeur van hogeropgeleiden voor werkgeverstypering:
1. 16% Avontuurlijke werkgever
2. 14% Glorieuze werkgever
3. 14% Helpende werkgever
4. 12,5% Ondersteunende werkgever
5. 12,5% Rebelse werkgever
6. 11% Vrolijke werkgever
7. 10% Perfectionistische werkgever
8. 10% Leidende werkgever

Kernwaarden van de Avontuurlijke werkgever:
1. innovatief
2. ondernemend
3. pionier
4. visionair
5. zelfstandig

Zolang de waarde van het geschenk in het economisch verkeer (inclusief BTW) niet meer bedraagt dan € 70 hoeft de medewerker daar dus geen belasting over te betalen. Ook wanneer u meerdere geschenken per kalenderjaar verstrekt, kan worden volstaan met 20% eindheffing, mits de soms van de waarde maar onder het bedrag van € 70 blijft. Over het bedrag waarop u deze eindheffing toepast, hoeft u geen premies werknemersverzekeringen en inkomensafhankelijke bijdrage Zvw te betalen.

Gaan de verstrekkingen boven de grens van € 70 uit, dan kan het meerdere worden belast tegen het gebruteerde tabeltarief. Het gebruteerde tabeltarief mag u alleen toepassen als het geschenk niet meer waard is dan € 136 en u voor niet meer dan € 272 op jaarbasis aan de werknemer heeft geschonken. Voorkom dus dat het geschenk te duur (boven de € 136) uitvalt, waardoor u het gebruteerde eindheffingstarief niet kunt toepassen. Geef uw werknemer liever twee keer een minder duur geschenk.

Juist nu Nederland massaal van de jaarlijkse ‘grote’ vakantie geniet, onderstreept een aan te nemen wetsvoorstel het belang van vakantie en verlof. Het wetsvoorstel voorziet in de verplichting van werknemers om binnen anderhalf jaar het wettelijk vakantierecht (20 dagen per jaar bij voltijds dienstverband) op te nemen. Daarnaast laait de discussie rondom afschaffing van leeftijdsafhankelijk verlof op door een gerechtelijke uitspraak rondom eenzijdige afschaffing hiervan. De rechter bepaalde dat afschaffing rechtsgeldig is, indien leeftijdsafhankelijk verlof geen onderdeel uitmaakt van leeftijdsbewust personeelsbeleid.

De hamvraag is wat de financiële consequenties zijn van het al dan niet opnemen van verlof of het afschaffen van leeftijdsafhankelijk verlof, voor zowel werkgever als werknemer. Betaald verlof heeft immers naast een immateriële waarde tevens een materiële waarde, zij het in minder zichtbare vorm. Deze waarde wordt pas zichtbaar wanneer de medewerker de mogelijkheid heeft tot het kopen of verkopen van bovenwettelijke vakantiedagen, veelal tegen het bruto uurloon. Voor de werkgever zijn de kosten van verlof enkel zichtbaar bij het op de balans reserveren van niet-opgenomen verlof. Bij een zogeheten verlofstuwmeer kan dit een aanzienlijke post zijn. Organisaties zetten daarom steeds vaker kostenonderzoeken naar verlof in om goed en kostenefficiënt verlofbeleid te ontwikkelen.

Het belang van kostenonderzoek naar verlof ligt zowel aan de kant van werkgevers als van werknemer. Niet iedereen heeft behoefte aan een groot aantal vakantiedagen: niet leeftijd maar juist persoonlijke situatie en de levensfase waarin iemand zich bevindt bepaalt de behoefte aan deze arbeidsvoorwaarde. Alternatieven voor (juridisch niet houdbaar) leeftijdsverlof verdienen daarom aanbeveling. Werkgevers doen er echter goed aan vooraf voren de financiële consequentie inzichtelijk te maken, alvorens wordt besloten verlofregelingen aan te pakken.

HR-strategie
Het verhogen van de bijdrage aan de organisatiestrategie is daarmee een thema waarmee HR blijft worstelen. Om de bijdrage te verhogen is meer nodig dan alleen een goede HR-strategie. HR moet groeien in het vermogen om de HR-strategie te vertalen naar concrete actieplannen. En vervolgens deze actieplannen samen met de business realiseren om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de strategische koers van de organisatie.

Een belangrijke manier om zicht te krijgen op de psychologie van het onderpresteren vormt het door Sprenger ontwikkelde concept `innerlijk ontslag`. Sprenger toont aan dat veel managers niet in staat zijn om hun werknemers te motiveren, en dat zij zelfs een demotiverende manier van leidinggeven hebben. Met als gevolg dat werknemers `innerlijk ontslag` nemen: ze brengen hun prestaties tot een minimum terug dat net voldoende is om niet ontslagen te worden. 

Andere oorzaken van innerlijk ontslag zijn verveling en een verstoord psychologisch contract tussen werknemer en werkgever. Onderpresteren is een moeilijk en gevoelig vraagstuk dat een systematische en voorzichtige aanpak vergt. Een aanpak kent drie succesfactoren: de top van de organisatie geeft het goede voorbeeld, de visie wordt overgedragen op HRM en er is een optimale ondersteuning van leidinggevenden.

Tegelijkertijd is in het wetsvoorstel opgenomen dat langdurig zieke werknemers voortaan recht hebben op hetzelfde aantal vakantiedagen als niet-zieke werknemers. Op dit moment is het nog zo dat zij slechts tien van de twintig vakantiedagen krijgen in het eerste verzuimjaar, en in het tweede ziektejaar nul. Enkele recente uitspraken van het Europese Hof van Justitie maken een einde aan deze Nederlandse praktijk. Zieken en werkenden moeten worden gelijkgeschakeld.

In het Financieele Dagblad reageerden de sociale partners onmiddellijk op de grote aanpassing in de vakantiedagenregeling. FNV is ‘mordicus tegen’ en stelt dat de verjaringstermijn in 2002 juist naar vijf jaar is gebracht om werknemers de kans te geven te sparen voor sabbaticals of studieverlof. Het CNV is eveneens niet gelukkig met het wetsvoorstel en wijst erop dat werkgevers nog altijd vakantieverzoeken moeten goedkeuren. ‘Als zij niet hun fiat geven door te zeggen dat het zo druk is, dan hebben werknemers na anderhalf jaar het nakijken’, zo uit Jaap Jongejan zijn vrees in het Financieele Dagblad. Werkgeversorganisaties VNO-NCW en MKB-Nederland reageren terughoudender. Zij zijn tevreden zolang het nieuwe wetsvoorstel ‘kostenneutraal’ uitpakt. Het beperken van de opspaarperiode van vakantiedagen zou een lastenverlichting kunnen zijn die de hogere kosten voor het gelijkschakelen van vakantierechten voor zieken en werkenden, weer opheft.

“Daar waar de consument er nog vooral over praat, zijn bedrijven allang bezig met de verandering. In de bouw-, horeca- en de congressector is het al de normaalste zaak dat bedrijven op dit vlak eisen stellen aan elkaar. Ondernemingen die zich niet bezighouden met duurzaamheid, kunnen een opdracht wel op hun buik schrijven”, reageert directeur Willem Lageweg van MVO Nederland.

Dat beeld wordt bevestigd door marketingbureau Marketresponse, dat periodiek een ‘duurzaamheidskompas’ naar buiten brengt dat trends over duurzaamheid in kaart brengt.

Volgens het onderzoek praten de meeste consumenten wel over duurzaamheid, maar geeft slechts een derde aan daadwerkelijk duurzame aankopen te doen. Dit zou volgens het duurzaamheidkompas samenhangen met het gegeven dat de consument duurzaamheid nog altijd ziet als ‘consuminderen’.

“Duurzamere keuzes zijn vaak keuzes waarbij consumenten moeten inleveren. Dat betekent dat de consument zijn koopgedrag moeten veranderen door bijvoorbeeld de auto te laten staan, minder vlees of tweedehandsartikelen te kopen. Vaak betekent een groene keuze dan ook minder in plaats van meer”, zo laat een woordvoerder weten.

Voor de ondernemer levert duurzaamheid juist vaak een kostenbesparing op. Dat gaat volgens Lageweg met name op voor de kleine ondernemer. Zo noemt hij als voorbeeld de pizzaboer die met een energiezuinige oven een paar duizend euro per jaar bespaart. “Elk bedrijf dat zich met duurzaamheid bezighoudt, bespaart al gauw 5%. En dat is juist in tijden van crisis erg welkom”, aldus de directeur. Voor de grotere bedrijven is het tevens een middel om nieuwe omzet binnen te halen.

Bedrijven als spoorwegbeheerder Prorail geven bijvoorbeeld alleen nog opdrachten aan bedrijven die energiezuinige materialen gebruiken en bezig zijn met schonere afvalverwerking.

Ook het platform Duurzame Logistiek, waarin overheden en organisaties samenwerken, ziet binnen de transport- en logistieksector steeds meer aandacht komen voor een schoner milieu.

“Door met verladers te werken die hun voertuigen op alternatieve brandstof laten rijden, moeten concurrenten wel mee. De focus heeft te lang gelegen op kortetermijndenken en geld verdienen ten koste van het milieu. Dat besef dringt steeds meer door bij veel bedrijven”, zo laat Mark Havelach, ambassadeur van het platform en tevens distributiemanager bij het tegeltapijtbedrijf InterfaceFLOR, weten.

Voor certificatiedoeleinden is de ISO 26000 niet geschikt. Inmiddels zijn er dan ook eigenverklaringen, labels, keurmerken, monitoring tools, barometers, scans etc. gebaseerd op een zo mogelijk in te delen naar aandacht voor People, Planet en/of Profit. Je zou door de bomen het bos niet meer zien! Ook hier ontstond in feite een vacuüm. Want op welke manier kan MVO nog aantoonbaar worden ingevoerd en geborgd in het managementsysteem van bedrijf of organisatie en tot ontwikkeling komen. In het woud van normen, richtlijnen en adviezen op aspecten van duurzaamheid bestond geen management-route naar MVO met de mogelijkheid tot certificatie. Er was en er is vraag naar een toetsbaar systeem voor ondernemingen of organisaties waarmee de balans tussen People, Planet en Profit (Prosperity) (PPP) gemanaged kan worden.

Het antwoord is uiteindelijke gevonden in de vorm van het MVO Prestatieladder Managementsysteem – Eisen en Certificatienorm. Deze norm is opgebouwd uit minimale eisen aan het managementsysteem voor de ontwikkeling en borging van MVO-prestaties gebaseerd op het beleid van het bedrijf of de organisatie, implemenstakeholder-betrokkenheid en management van PPP-indicatoren. De MVO Prestatieladder (CSR Performance ladder) is geïnspireerd op internationale documenten, waaronder ISO 9001, AA1000, ISO 26000, Global Report Initiative (GRI), het concept PPP. De MVO Prestatieladder is een vrijwillige certificatienorm. Het is dus aan het management van ondernemingen en instellingen om de handschoen op te maken en op basis van ‘meten is weten’ aan de slag te gaan en verantwoording af te leggen over wat er werkelijk is gepresteerd.

Duurzaamheid staat hoog op de agenda bij publiek en politiek. Maar toch? Het blijft een moeilijk begrip. En dat terwijl het juist kansen biedt voor een nieuwe economie en in staat is creativiteit los te maken.

Als we duurzaamheid formuleren als de vraag hoe we kwaliteit van leven kunnen bereiken binnen de fysieke draagkracht van het systeem aarde, wordt het al concreter. De wereldbevolking zal snel doorgroeien van 6 naar 9 miljard, waarvan nu al meer dan 1 miljard mensen leven van minder dan een dollar per dag. Hoe kunnen al deze mensen en de generaties na hen zich met dezelfde hulpbronnen voeden en in gezondheid leven? Hoe zorgen we dat schaarste van water en energie niet leidt tot conflicten. Hoe produceren we welvaart en welzijn, meerwaarde voor mens en milieu in plaats van ongelijkheid, instabiliteit en vervuiling. Wetenschap speelt hierin een belangrijke rol. Niet alleen fundamentele kennis over de aarde, maar ook alfawetenschappen en technologische toepassingen.

Er is geen eenvoudig antwoord en het is daarbij van belang dat de complexiteit en de urgentie van het vraagstuk niet uit de weg wordt gegaan. Duurzaamheid is geen exclusief domein, het gaat juist om de nodige samenwerkingen tussen vakgebieden, bestuurlijke systemen en de rol van bedrijven en consumenten om iets te doen voor duurzaamheid. Denken over duurzaamheid is inspirerend en zet aan tot innovatie en samenwerking.

Dit blijkt uit het onderzoek ‘The third industrial revolution’ van de ING. Bedrijven als CSM, Nutreco, AkzoNobel, Heineken, Unilever, Ahold en Philips beaamden dit gisteren tijdens een congres. Om diezelfde reden heeft Unilever een wasmiddel waarmee op dertig graden kan worden gewassen en wil Ahold de 4500 producten van zijn huismerk in 2015 duurzaam produceren. Nu zijn dat er slechts 350.

De vraag naar duurzame producten neemt steeds meer toe. ‘We zien consumenten op internetfora nu al hun keuzes maken.’ Hij verwijst naar de chocoladereep Kitkat van Nestlé, die de leefwereld van de orang-oetang zou bedreigen doordat het palmolie bevat. ‘Kitkat wordt rechtstreeks afgestraft door de consument.’

Hoewel duurzame producten doorgaans duurder zijn dan de niet-duurzame is de verwachting dat in de toekomst de prijs van deze producten omlaaggaat. Het duurzaam produceren wordt goedkoper. Daardoor stijgt de marge voor de bedrijven en kunnen de prijzen ook omlaag.

AkzoNobel wil de bewustwording vooral teweegbrengen via de zakelijke markt, zoals Ikea. Als die de verf op ooghoogte in de schappen heeft staan, volgt de aankoop vanzelf. Maar ook bij de gebruikers in de bouwsector. ‘Als zij een poedercoating gebruiken waarbij minder water hoeft te worden gebruikt, dan bespaart dat’, zegt André Veneman, director of sustainability bij AkzoNobel. Dat stimuleert een aankoop.

Daarbij moet gezegd dat Nederland niet vooroploopt. De bewustwording is in de opkomende markten groter dan hier, zo blijkt uit het ING-rapport. In landen als Brazilië merken ze direct de gevolgen van een hoge CO2-uitstoot. Daar ervaren ze de aardverschuivingen en de overstromingen. Alleen doen hun lokale spelers er weinig aan. Dus als internationale bedrijven duurzaam produceren, levert ze dat daar op termijn meer op.

Beleggers zien dat voordeel van de duurzame aanpak nog niet. Zo zijn APG, de grootste pensioenbeheerder van Nederland, en de Vereniging voor Effectenbezitters kritisch over duurzaamheid als prestatiecriteria. Veneman zegt ook discussie te hebben gehad met pensioenfondsen over het nut van de duurzame aanpak van AkzoNobel. ‘Zij zeggen dat hun hoogste doel het rendement is. Maar hoe kunnen zij in een bedrijf beleggen dat geen toekomstige groei heeft?’, zegt Veneman.

CSM-bestuursvoorzitter Gerard Hoetmer is stellig: ‘Een niet-duurzaam bedrijf overleeft het niet.’

Volgens de ING-analisten moeten beleggers zich richten op bedrijven die duurzaamheid tot een concreet doel hebben gemaakt en tegelijkertijd laag zijn gewaardeerd. Brouwers zijn volgens hen positieve voorbeelden. Unilever en Nestlé zijn bedrijven die klaar zijn voor een bewustwording bij de consument. Beide hebben goede kansen in de opkomende markten. Ook Philips, dat duurzaamheid hoog op de agenda heeft gezet, haalt volgens ING een bovengemiddelde groei.

Nog maar weinig organisaties benutten de mogelijkheden die het meetbaar maken van hun personeelsbeleid met zich meebrengt. Over het algemeen wordt er wel strategisch nagedacht over de inzet van Human Resources Management; de vertaling van de organisatiestrategie naar werkbare doelen van de HR-afdeling wordt echter niet gemaakt. Slechts een derde van de organisaties maakt gebruik van een HR-planning en –controlcyclus, zo laat het onderzoek zien. De HR-scorecard wordt nog minder gebruikt, namelijk door 15 procent van de respondenten. Tweederde van de deelnemende organisaties gebruikt geen of slechts enkele kengetallen om te meten wat de opbrengst van een bepaalde HR-activiteit is. 

In hoeverre er dus een ‘fit’ is tussen de HR-activiteiten en de organisatiestrategie kunnen veel organisaties niet zeggen. Terwijl deze relatie niet alleen noodzakelijk is voor een goede HR-strategie, maar ook voor de evaluatie- en bijstuurmogelijkheden die er achteraf zijn. Om dit mogelijk te maken moet het personeelsbeleid meetbaar worden gemaakt, zodat personeelsmanagers hun toegevoegde waarde kunnen aantonen.

• Het nieuwe leiderschap
• Strategische personeelsplanning
• Talentmanagement
• Organisatie 2.0
• e-HRM

Voor managers kan het nieuwe werken onduidelijkheid scheppen. Ze weten niet precies wat hun werknemers uitvoeren, terwijl zij verantwoordelijk blijven voor de resultaten. Tevens kan angst ontstaan voor de eigen positie. Immers, wat hebben zij nog te doen als de werkvloer alsmaar leger wordt. Voor het topmanagement belooft het nieuwe werken fraaie zaken als hogere productiviteit, lager ziekteverzuim, bezuinigingen op de kantoorkosten en een bijdrage aan het milieu.

Het is vaak lastiger om de productiviteit van kenniswerkers te meten. Daarom moeten managers leren sturen op output in plaats van input en ook een hoger belang hechten aan gezamenlijke doelen en waarden in plaats van individuele resultaten. Daarna kan worden gediscussieerd over de bijdrage die afzonderlijke medewerkers daaraan leveren.

Resultaten boeken het gebied van thema’s als Mobiliteit en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) zijn nu eenmaal beter vanuit de beoogde doelen (output) te concretiseren en te bereiken dan vanuit de kant van de geleverde inspanning (input), mits daarbij duidelijk wordt gemaakt wat de (duurzaamheids)bijdrage van een individuele medewerker is (betrokkenheid). In praktijk blijkt het invoeren van het Nieuwe werken een kwestie van 15 procent ict, 15 procent werkplek en 70 procent mindset te zijn.

Een stimulerende werkplek aanbieden, oftewel een onderneming zijn die zijn mensen opleidt, betekent veel tijd besteden aan een goede startopleiding en doorgroei-opleidingen en trainingen. Dat motiveert. Mensen een groeipad aanbieden is zowel voor ondernemer als medewerker uiterst positief.

Durf iemand een kans geven binnen je onderneming. Creëer een meerwaarde door als bedrijf op een maatschappelijk verantwoorde manier te investeren in mensen, in competenties en mogelijkheden. Investeren in onbenut menselijk kapitaal is zowel innovatief als resultaatgericht. Innovatie binnen HR is belangrijk voor de consistentie en verdere groei van het bedrijf. Hopelijk is dit een bron van inspiratie voor ondernemend Nederland.

Keuzes                                               Afwegingen
1) Alleen reizen als dat nodig is              Telewerken versus reizen
2) Bij reizen de beste keuze maken        Auto versus alternatief + reisplanning
3) Als dat de auto is, dan een schone     CO₂-plafonds autoregeling, roetfilter en selectie brandstof
4) Zuinig rijden met deze auto               Besparende oplossingen, Training & Monitoring leaserijder
5) Compenseren CO₂-uitstoot                 Alleen bij actief beleid 1-4

Inkopen van leaseauto’s begint – als het goed is – bij een visie van de directie en de afdeling HR. De zogenaamde autoregeling geeft de koers en de richting aan die men voorstaat met het wagenpark. Hier vinden bepalende afwegingen plaats voor het verdere verloop van het inkooptraject. Is de kostenbeheersing leidend of de autokeuze voor de werknemer?
Voorafgaand aan de autoregeling doen bedrijven er verstandig aan een mobiliteitsplan op te stellen voor de gehele organisatie. Wanneer voor verduurzaming wordt gekozen, is de beste oplossing niet te reizen.
Bij het moderne inkopen van het wagenpark neemt de afdeling HR een cruciale positie in en niet alleen vanwege de salarisvoorwaarden. Een duurzaam wagenpark betreft mobiliteitskeuzes voor de gehele organisatie. Het gaat over de locaties waar gewerkt wordt en de IT-faciliteiten om op afstand te werken. Daarnaast komen er nieuwe en duurzame vormen van vervoer op waar de werknemer door goede communicatie gemakkelijk aan kan gaan wennen.

Bijna de helft (44% wereldwijd, 43% in Nederland) van de duurzame beleidsbepalers is van mening dat de bal bij hun overheid ligt om initiatief te nemen in de klimaatkwestie. De meest effectieve manier om gedragsverandering te initiëren is via belastingstimulansen en beloningen (86%) en regulering (83%). Andere belangrijke instrumenten om het milieugedrag van organisaties te beïnvloeden zijn toezien op naleving regelgeving (85%), invloed creëren op bedrijfsreputatie (74%), aanzetten tot kostenbesparing (73%) en competitie tussen concurrenten bevorderen (67%).

De grootste fabrikanten zien hun verantwoordelijk in en doen steeds meer aan het terugbrengen van schadelijke emissies. Zij liggen op dit gebied voor op kleine fabrikanten, zo concluderen de analisten van het Carbon Disclosure Project.

Negenentachtig procent van de ondervraagde bedrijven heeft plannen om hun toeleveranciers te vragen hun CO₂-voetafdruk te berekenen en om een strategie te ontwikkelen om deze te reduceren. Maar ondanks deze plannen geeft slechts twintig procent van de 2.200 bedrijven aan dat ze toegang hebben tot  gegevens over uitstoot bij hun leveranciers.

Zesenvijftig procent van de ondervraagden geeft aan bereid te zijn om naar een andere leverancier over te stappen waarneer hun huidige leverancier te weinig inzicht geeft in de gegevens over  uitstoot. Slechts zes procent geeft toe dat ze in dit geval bereid zijn hun leverancier vandaag nog te laten vallen.
Leveranciers die waarde hechten aan het milieu hebben vrijwel allemaal een kortetermijnvisie.

Tweeëntachtig procent van de ondervraagde leveranciers geeft aan dat hun plannen om schadelijke emissies terug te brengen tot 2012 lopen.  2012 is het jaar dat het Kyoto Protocol afloopt. Zij wachten dus de aankondiging van nieuwe internationale afspraken en regelgeving af alvorens ze een lange termijn planning maken.

Grote bedrijven denken vaker aan de lange termijn en wachten niet langer op de overheid om normen te stellen.  ‘’Ondanks het ontbreken van een klimaatakkoord in Kopenhagen staan grote bedrijven als Dell, Wall-Mart en Johnson Controls op om strenge criteria wat betreft CO₂-uitstoot op te stellen voor hun leveranciers.‘’ aldus Frances Way, projectleider van het Carbon Disclosure Project.

Tot slot geeft achtenvijftig procent van de toeleveranciers aan dat ze bezorgd zijn over de verandering die klimaatregulatie in hun bedrijfsmodel teweeg zal brengen.  Achtendertig procent beschouwt de groei in emissiehandel als een zorgelijk verschijnsel.

In het onderzoek werd de respondenten ook gevraagd naar hun bekendheid met het begrip ‘social return on investment’ (SROI). SROI is een kwantitatieve meting van de effectiviteit van kapitaal en middelen die organisaties inzetten om waarde te creëren voor de samenleving. Uit het onderzoek bleek dat ruim de helft van de marketeers nog nooit van de term had gehoord. SROI geldt voor zowel commerciële als non-profit organisaties, zoals bijvoorbeeld goede doelen. De methodologie is relatief nieuw, maar trekt veel belangstelling van de tertiaire sector, overheid, investeerders en commissarissen. 

Naast het ondersteunen van organisaties bij het verantwoorden van hun activiteiten en het aantrekken van financiering, kan SROI organisaties ook helpen met het versterken van hun sociale positie in de maatschappij, mits de resultaten voldoende worden gemeten en geregistreerd.

“Op dit moment heeft overleven voor veel organisaties de prioriteit. Toch is het bemoedigend om te zien dat ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ nog steeds hoog op de agenda staat. Aangezien directe ROI vaak het belangrijkste aandachtspunt is voor organisaties in het huidige economische klimaat, is het mogelijk dat MVO wordt beschouwd als een onnodige kostenpost.”

“Wanneer een organisatie echter een strategie heeft voor MVO, is het van belang dat deze effectief wordt gecommuniceerd”, voegt Vink toe (senior principal bij SPSS Benelux). “Alleen dan kan de hele organisatie de voordelen van MVO ervaren en ondervinden.”

Economie: ‘business as usual’

’Of de economie nu in een opwaartse of een neerwaartse spiraal zit; blijf altijd investeren in een evenwichtige opbouw van je personeelsbestand. Een goed inzicht in cruciale functies is een goed hulpmiddel om te bepalen welke investeringen hierbij de meeste impact zullen hebben.

Social media

Werving van personeel wordt steeds belangrijker. De inzet van web 2.0-technologie bij recruitment levert voordelen op wat betreft bereik en te maken kosten. Social media als LinkedIn, Facebook en Twitter bieden nieuwe mogelijkheden bij het werven van geschikt personeel. Ook bij het trainen van medewerkers wordt steeds vaker technologie ingezet: zo gaan we van e-learning naar ‘we-learning’; het inzetten van social media bij trainingen.

Babyboomers stromen uit

Inzicht in talent wordt in 2010 crucialer dan ooit. De vergrijzende populatie gaat de komende jaren met pensioen en daarom moeten bedrijven nu hoe dan ook beginnen met het voorkomen van een kennisgat. Hierbij moet niet alleen de focus worden gelegd op het invullen van de managementposities, maar zeker ook op de diverse specialismen binnen de organisatie.

Integratie verschillende systemen

Talentmanagement-systemen worden in 2010 steeds verder geïntegreerd. Hierdoor is het mogelijk om bepaalde verbanden te leggen. Dit geeft bijvoorbeeld inzicht in talenten en hun prestaties, of kan loopbaanpaden koppelen aan benodigde opleidingen, maar ook inzicht in de werving van nieuwe medewerkers en bijvoorbeeld het retentieratio is mogelijk. Hierdoor kunnen eventuele gaten in beschikbare competenties worden geïdentificeerd en acties worden ondernomen (’gap bridging’).

Werknemer als individu

Het vormt een steeds grotere uitdaging om medewerkers van diverse generaties of culturen aan het bedrijf te binden en te blijven uitdagen. Arbeidsvoorwaarden en de werkomgeving spelen hierbij een grote rol. De trend van ‘Het Nieuwe Werken’ gaat zich in 2010 verder doorzetten, waarbij flexibel werken (anytime, anywhere), steeds meer als standaard gaat gelden.

Leiderschap

Leiderschapsontwikkeling blijft een uitdaging, ook in 2010. Ontwikkelingsprogramma’s moeten zich hierbij ook meer richten op het midden- en lagere management, in plaats van alleen de focus op het hoger management te leggen. Goede aansturing moet plaatsvinden binnen alle lagen van de organisatie en heeft tot doel om de cruciale functies optimaal te ondersteunen.

Mobiliteit binnen de organisatie

De economische crisis heeft bij veel organisaties aangetoond hoe belangrijk het is snel te kunnen reageren op wijzigende omstandigheden en medewerkers in te kunnen zetten binnen andere onderdelen. Naar de toekomst toe blijft dit belangrijk. Met behulp van continue training en opleiding is personeel breder inzetbaar. Personeel wordt in toenemende made de onderscheidende factor in de markt en draagt daarmee bij aan het concurrentie vermogen van een organisatie. De ‘P’ van personeel is daarmee een cruciale ‘asset’.

Datum: 19 juni 2009
Bron: Ministerie van SZW

De hoogte van de schadevergoeding wordt als volgt berekend: X (aantal ‘gewogen’ dienstjaren) x Y (laatstverdiende loon) x Z (correctiefactor). In de Z-factor worden alle omstandigheden van het geval meegewogen, waarbij uitgangspunt is dat Z in beginsel niet hoger dan 0,5 is.

De benadering van deze hoven wijkt af van die van het gerechtshof Den Haag.

Datum: 7 juli 2009
Bron: www.rechtspraak.nl

Minister Donner heeft laten weten dat het kabinet nu overgaat tot afronding van de besluitvorming over de verhoging van de AOW-gerechtigde leeftijd. Vervolgens zal een wetsvoorstel worden voorbereid.

Datum: 1 oktober 2009
Bron: Sociaal-Economische Raad, Ministerie van SZW
http://www.ser.nl/nl/actueel/persberichten/2000-2008/2009/20090930_2.aspx
http://docs.minszw.nl/pdf/34/2009/34_2009_3_13470.pdf

Datum: 25 september 2009
Bron: Ministerie van SZW

• WAO/WIA basispremie = 5,70%
• Uniforme WAO-premie = 0,07%
• WGA-rekenpremie (werkhervattingskas) = 0,59%
• AWF-premie = 4,20%
• ZVW-inkomensafhankelijke bijdrage werkgevers = 7,05%
• UFO = 0,78%
• UFO-ERD ZW = 0,72%
• Sectorpremie gemiddeld = 1,48%

bron: HR Praktijk Seminars

Zij vinden dat kolencentrales die in Nederland staan in 2025 geen CO2 meer in de lucht mogen blazen. Over tien jaar moeten alle bestaande huizen en gebouwen een derde minder energie gebruiken en moet het verkeer dertig procent minder CO2 uitstoten dan nu. Tot de ondertekenaars behoren Peter Bakker, Elco Brinkman, Rem Koolhaas, Pieter Winsemius, Ed Nijpels, Piet Moerland, Dick Boer en Ruud Lubbers. Ook Bertrand van Ee (CEO advies- en ingenieursbureau DHV) is ondertekenaar. Een delegatie van de ondertekenaars overhandigde de oproep op woensdag 16 december aan de premier.

Twee miljard euro per jaar
De leiders vinden ook dat het kabinet nog deze regeerperiode moet regelen dat de beloofde twee miljard euro per jaar voor duurzame energie daadwerkelijk beschikbaar komt. Ook vragen zij Balkenende om zichtbare iconen van klimaatbeleid en Nederlands ondernemerschap, zoals windparken op zee, elektrisch vervoer en groen gas.

Geloofwaardig nationaal klimaatbeleid
De leiders gaven Balkenende deze oproep aan de vooravond van zijn vertrek naar de VN-klimaattop in Kopenhagen. Een geloofwaardige internationale opstelling kan niet zonder een geloofwaardig nationaal klimaatbeleid. Ze vragen hem om politieke moed te tonen en deze maatregelen nog deze kabinetsperiode in te voeren. “Het is nu of nooit. Dit zijn kansen, niet alleen voor het klimaat, maar ook voor duurzaam ondernemerschap, innovatie en werkgelegenheid. Laat zien dat een klein land groot kan zijn”, schrijven de ondertekenaars. Als symbool voor de benodigde duurzame daadkracht boden zij Balkenende een groene stropdas aan, die de CEO’s zelf ook droegen.

Belangrijk signaal
Het kabinet zal in het voorjaar van 2010 besluiten over extra maatregelen om de klimaatdoelen -die nu niet gehaald worden- alsnog te halen. Tegen deze achtergrond is de oproep van de leiders uit het bedrijfsleven om vergaande maatregelen te nemen een belangrijk signaal.

Individuele beëindigingsovereenkomsten tellen namelijk niet mee bij het bepalen van het aantal werknemers dat collectief ontslagen wordt. Werkgevers hebben voordeel bij het niet hoeven melden van collectief ontslag. Vanaf 20 ontslagen is de werkgever immers verplicht één maand wachttijd in acht te nemen en de vakbonden uit te nodigen voor overleg. Zowel UWV als de vakbonden kunnen vervolgens maatregelen nemen om ontslagen te voorkomen.

UWV WERKbedrijf wijst op het gevaar van rechtsongelijkheid. Door met een aantal werknemers een nette beëindigingsovereenkomst te sluiten, zou de werkgever de overige werknemers zonder daarbij de vakbonden te raadplegen goedkoop kunnen ontslaan. Tegelijkertijd ziet UWV WERKbedrijf minder noodzaak om zich met collectief ontslag te bemoeien ‘als werkgever en werknemer er samen uit komen’. Volgens hoogleraar arbeidsrecht L. Verburg doet dit laatste echter niet ter zake. De Europese richtlijn waarop de Wet Melding Collectief Ontslag gebaseerd is, beoogt de werknemer bij ontslag te beschermen, ook in het geval van een beëindigingsovereenkomst. Het Ministerie van SZW zal onderzoeken of Nederland zich aan die Europese richtlijn houdt.

Minister Donner zal naar verwachting begin december de deeltijd-WW evalueren. Deze regeling zal in beginsel stoppen per 1 januari a.s. De Kamer wil bekijken of de sluitingsdatum moet worden opgerekt indien eind dit jaar nog geld over is voor de regeling. Ook minister Donner wil na de evaluatie kijken ‘hoe het verder moet’ met de deeltijd-WW.

Een tweede doel van het vergroten van mobiliteit en telewerken is het bevorderen van de afstemming van werk en privé, met name de combinatie van arbeid en zorg.

De Stichting van de Arbeid zou graag zien dat werkgevers en werknemers de aanbevelingen betrekken in het arbeidsvoorwaardenoverleg vanaf 2010.

Werknemers met een arbeidsverleden van tenminste 42 jaar krijgen de mogelijkheid om op hun 65e met pensioen te gaan. Zij krijgen dan wel een lagere AOW-uitkering. Deze kan 6,5% tot 8% lager uitvallen.

Voor oudere werknemers komt er een nieuwe inkomensgerelateerde arbeidskorting. Hiermee wil het kabinet langer doorwerken stimuleren.

Daarnaast zullen werknemers die 30 jaar lang een zwaar beroep hebben uitgeoefend van hun werkgever een aanbod moeten krijgen voor het verrichten van minder belastende werkzaamheden. Wordt dit aanbod niet gedaan, dan zal de werkgever de werknemer financieel moeten faciliteren, zodat hij op zijn 65e kan stoppen met werken. Het kabinet geeft geen definitie van wat onder een zwaar beroep moet worden verstaan. Dit zal in de komende tien jaar mede op advies van de sociale partners worden bepaald. VNO-NCW heeft laten weten dat de omschrijving van het begrip “zwaar beroep” heel beperkt dient te blijven. Volgens de FNV denken ondernemers echter te licht over zwaar werk.

Datum: 16 tot 21 oktober 2009
Bron: Ministerie van SZW, Het Financieele Dagblad, nu.nl

Met hun oplossing voor het vergroenen van wagenparken hebben zij een unieke propositie  in handen. Deze gezamenlijke propositie* levert niet alleen een bijdrage aan het milieu, maar levert ook nog eens harde besparingen op. Deze aanpak is wederom een bewijs dat MVO niet alleen goed voor het milieu is, maar bovendien een concrete bijdrage levert aan de ‘bottom-line’ van uw onderneming.

* Go-Greener levert de techniek die bespaart en Perfecqt zorgt voor de monitoring (meten is weten) en berijderscommunicatie

Datum: 19 oktober 2009
Bron: Stichting van de Arbeid

Datum: 16 oktober 2009
Bron: Ministerie van SZW

Binnenkort volgt er een officiële aankondiging van de bedrijven die Cramer op het oog heeft. Volgens de minister gaan deze bedrijven zich de komende tijd ‘nog ambitieuzer uitspreken’ over de noodzaak iets aan het klimaatprobleem te doen.

Binnenkort komt er een lijst van bedrijven die met de minister zullen optrekken. Namen wilde ze gisteren nog niet noemen. Voor de hand liggend zijn concerns zoals TNT, DSM en Akzo Nobel. Cramer: ‘Een Kopenhagen-akkoord zorgt voor een gelijk speelveld op internationale schaal en dat is precies waar deze bedrijven om vragen.’

Dare staat voor durven en doen. Een goede ondernemer durft en doet. Dat blijkt onder meer uit een bovengemiddeld aantal product- of procesinnovaties, uit het betreden van nieuwe markten en uit verrassende marketingconcepten. Dare staat ook voor het durven inzien dat grote maatschappelijke vraagstukken zoals klimaatverandering, schaarste aan grondstoffen en armoede kansen bieden voor nieuwe producten. De ledlamp is hiervan een goed voorbeeld. Nog veel energiezuiniger dan de spaarlamp, ontwikkeld door een klein bedrijf als Lemnis Lighting en in hoog tempo de nieuwe norm in de verlichtingsmarkt. En tegelijkertijd een product waar in opkomende landen als India en China veel interesse voor is. Maar ook de elektrische auto, algenproductie en de introductie van insecten als klimaatvriendelijke aanvulling op het vleesassortiment zijn voorbeelden van durf en duurzaamheid.
Share staat voor het delen van je kennis en van je resultaten. In de huidige tijd zijn de winnaars vooral die partijen die slim kunnen combineren en verbinden. Het zijn ondernemers die snappen dat het delen van kennis eigenlijk het vermenigvuldigen ervan betekent. Het ingenieursbureau Search is hiervan een goed voorbeeld. Directeur Annemarie Rakhorst loopt voorop in het aangaan van coalities en het zoeken naar verbindingen. Zo heeft zij zich aangesloten bij deskundigen op het gebeid van klimaatneutraal ondernemen en de ‘cradle to cradle community’. Zij beseft heel goed dat elk bedrijf onderdeel is van grotere ketens. Ketens zowel op het gebied van grondstoffen en producten maar vooral ook kennisketens. Met deze filosofie is het niet zo gek dat Search in een sector met grote omzetproblemen over klanten en omzet niets te klagen heeft.
En dan care. Care staat voor zorg voor mens en milieu, voor people en planet. Bedrijven die hier geen aandacht aan besteden zijn misschien tijdelijk snelle groeiers maar snel zal blijken dat het doodlopers zijn. Ze branden letterlijk op door uitputting van hun mensen en door grote problemen bij de toelevering, het energie- en materialenverbruik, et cetera. Zorg voor eigen medewerkers is cruciaal om als snelle groeier controle te houden. Uit steeds meer onderzoek blijkt dat investeren in mens en milieu leidt tot winst. Het snelgroeiende mkb-bedrijf ECOstyle is hier een prachtig voorbeeld van.
Ten slotte no air. No air staat voor wees echt en oprecht. Vooral bij snelle groei is authenticiteit van enorm belang. Hoeveel ondernemers zijn niet van zichzelf vervreemdt omdat zij te snel groeiden? Een goed voorbeeld van no air en toch een flinke en constante groei is papierfabrikant Van Houtum uit Limburg, recentelijk nog onderscheiden als een van de ‘best managed companies’ van ons land. Kortom, dare, share, care en no air zijn een perfecte formule voor zowel snelle als duurzame groei. Wellicht dat de criteria van de FD Gazellen Awards hierop kunnen worden aangepast, zodat niet alleen geld maar voortaan ook groei op de terreinen people en planet wordt meegewogen.
bron: Het Financieele Dagblad

Vanaf 1 oktober jl. behoeven werkgevers bij ziekteaangifte geen loongegevens meer door te geven aan UWV. Ook bij aanvraag van een uitkering bij zwangerschap, bevalling, adoptie of pleegzorg is deze verplichting komen te vervallen. Om de hoogte van de uitkering te kunnen bepalen, gebruikt UWV voortaan de loongegevens van de Belastingdienst.

Bron: UWV